Стенограмма Олега Ихочунина, директора компании «Гарант-Сервис» «Пятилетка за два года. Внедрение GOAL-технологии в представительстве. Результаты»

Москва, сентябрь 2007 год

Выступление на III Ежегодной практической GOAL-Конференции.


Олег Ихочунин, директор компании «Гарант-Сервис» (город  Абакан)

Я не буду повторять предыдущих ораторов, потому что много, что сказано. Я, наверное, немного импровизации внесу в свое выступление и расскажу о масштабности бизнеса. Вы, наверное, обратили внимание, что в Москве – крупные города, крупные компании, все крупное, крупные показатели. Мы находимся в городе Абакан, Республике Хакассия, имеем восемь представительств в городах республики Тыва и Юг Красноярского Края. Кто географию подзабыл, курорт Шушинское знаете? – Вот там примерно. Масштабы городов небольшие, самый большой город Абакан – порядка 100 тыс. населения, остальные еще меньше. Поэтому поговорим о нано-технологиях – о внедрении GOAL-технологии в малых городах и на таких вот малых масштабах, вплоть до объектов. Под объектами я имею в виду человека, именно сотрудника. Про показатели, конечно, поговорим, но у каждого из вас свои показатели. Если хотите, я приведу примеры. Водитель, например. Сколько ему бензина положено или за счет чего он экономит. И всё-таки, показатели каждая компания, наверное, сама определяет.

Мы говорим сейчас об идеологии. Я занимаюсь справочно-правовой системой «Гарант», кто-то занимается теплом и холодом, кто-то еще чем-то. Факт в том, что мы собрались здесь вместе, и эта система универсальна. Даже в госорганах, если бы они захотели, можно было ее внедрять.


Слайд 1. Предпосылки внедрения АС GOAL

Итак, поговорим о нас (слайд 1). Началось все, конечно, с кризиса, как и везде начинается что-то. Кризис какого плана: мы начали активно расти и началось броуновское движение: один туда, один сюда, один так понимает… – и это наложить на то, что мы маленькие. Крупными компаниями даже проще руководить, потому что там несколько филиалов по 20, 30,100 человек, а если рассматривать нас, то у нас масштабы 3 человека. Если выпадет один человек, это потеря 30% всего, и надо управлять сотрудниками так, чтобы никто не выпал. Если задачи какие-то стоят и ушёл сотрудник, нужно найти того, кто будет их выполнять, подготовить… А это – сейчас я дальше буду рассказывать – какие территории. Это создает для директоров и учредителя очень большие проблемы, которые нужно решать. Была проблема управления этими малыми величинами – как ими управлять? Потому что там, в малом бизнесе, мы этого не понимали. Там сотрудники не «шпунтики-винтики». Это личность, с которой надо работать, именно как с личностью. И тут потеря одного бойца может привести даже к поражению всей команды в данном регионе.

Поэтому мы начали осваивать Интернет. Так как мы в Сибири, далеко, у нас нет таких институтов, как в Москве, и податься нам больше некуда, кроме Интернета. Мы, вернее я, начал просматривать, как бы мне сотрудников замотивировать так, чтобы всем было хорошо – и мне было хорошо, и им хорошо, и чтобы достичь целей. И случайным, даже можно сказать чудесным образом, я наткнулся на статью Александра Литягина «Идеальная премиальная система». Сначала, один раз ее прочитал, не все понял, интересно, конечно… Но потом меня зацепило что: это система и универсальность. Т.е. можно всё описать, оцифровать любого сотрудника и это универсально. Любой менеджер, конечно, будет говорить, что любой человек – это индивидуальность, каждый – личность. Но я думаю, что у них есть одни определенные задачи: дышать, жить, на работу ходить, еще какие-то. В этой статье я увидел, что это системность, и о том, что это поможет решать мои задачи управления. В том числе стабильность.

Я сейчас расскажу, как внедрялась система. В 2003 году эта система, она тогда АС МВО называлась, несмотря на то, что сама идеология хорошая, программа еще не совсем была. Но надо было осваивать. Я как директор посидел месяц, написал в Excel программу для управления по целям. Я назвал ее «машина времени». Она, может, даже не Целевого управления, хотя там много из Целевого управления. Она была рассчитана на то, чтобы систематизировать бизнес-процессы. Если начинать что-то внедрять, надо понимать что у тебя есть. Т.е. сначала нужно понимать, сколько человек затрачивает времени на что-то. Это фотография рабочего времени. Потому что все рассказывают, что все они – труженики, все они кровь проливают на фронте, а когда начинаешь считать, понимаешь, что да, вот (прим.ред. – показывает на нарисованную Александром Литягиным схему) – это абсолютная правда. Я думаю, что в каждой организации такое творится. Получился (о программе в Excel) до того монстр, так мощно, сейчас все вспоминают – аж дух захватывает, с чувством ностальгии вспоминают. Excel, конечно, хорошая программа, но она не была предусмотрена как АС GOAL, в том виде в котором она сейчас – она легкая, а здесь я немножко наворотил. И, конечно, неудобно – администрирование очень много времени занимает. Цель была – начать движение. И с января 2004 года в нашей компании пошла совсем другая жизнь.


Слайд 2. О компании

Теперь, наверное, надо познакомиться с нашей компанией. Структура компании (слайд 2). Про те нано-технологии, про которые я говорил, вот он этот атом или я не знаю, как его назвать, вот составляющие. Это центральный офис – 12 человек, управленцы: бухгалтер, директор, юрист, директорат, офис-менеджер и т.д. остальные – там перечислены. И расстояния: Абаза, 3 человека работают – 250 км, Абакан, 9 человек – 5 км, Кызыл, 7 человек –450 км, Минусинск, 3 человека – 35 км, Саяногорск, 3 человека – 100 км, Черногорск, 4 человека – 25 км. И у нас есть ИПО разработчики региональной правовой базы – мы занимаемся справочно-правовой системой, у нас есть региональное законодательство: по Хакассии, по Туве мы делаем региональную базу. Так вот ИПО, 9 человек – 200 м. Они рядом, но, тем не менее, удалённо. Я там бываю не так часто, хотя 200 метров. Если есть какие-то проблемы, я там бываю часто.

Цели внедрения (слайд 2). Я для себя определил три. Все подразделения удаленные, и надо этим как-то управлять, поэтому, как директору, для меня были очевидны задачи повышения управляемости компанией. Естественно, без повышения мотивации сотрудника говорить о продвижении команды вперед тоже трудно, поэтому она должна быть интересна и сотрудникам. Ну и естественно, повышение эффективности как компании, так и сотрудника. Триединая задача, которую я перед собой поставил в начале пути внедрения. И начали внедрять.


Слайд 3. Внедрение АС GOAL

Внедрение. Будем обозначать, тезисно. Быстрый рост компании и связанные с этим трудности.

В первую очередь это взаимодействие между подразделениями. Когда все быстро растет, никто ничего не успевает, где кто за что отвечает, какие у кого компетенции. «Это он должен делать, а я зарплату должен получать». Примерно такое состояние дел. Думаю, что не только у нас такое было.

Оценка мотивации сотрудников. Как её оценить? «Я же хорошо работаю, а вот там кто-то что-то не сделал, бумажку мне не донес, это не сдал, бензин не привез. Это всякие – это они, а мы – вот они, мы герои».

Контроль эффективности работы. О какой эффективности можно говорить, когда нет оценки, с помощью которой можно его оценить? Вот такие проблемы были.

Определили проблемы, купили программу и начали внедрять. Забегая вперёд скажу: это удобно, просто и быстро.

Почему наше российское оружие ценится, кто-нибудь знает? Потому что оно простое, как автомат Калашникова. Кто в армии служил, знает – куда бы его ни засовывал, все равно: его передернул и он работает. Так и здесь – АС GOAL точно такая. Есть много разных систем, я, прежде чем начать работать, просмотрел поле через Интернет: столько наворотов – ой-ой-ой! А наш бедный сотрудник что любит? – Простоту. Он – солдат. Дайте ему оружие простое, чтобы он передернул затвор и пошел в атаку. Так вот это оружие и есть AC GOAL.


Слайд 4. Поэтапное внедрение АС GOAL

О том, как мы внедряли (слайд 4).

Внедрение в структурных подразделениях – ОСП. (ОСП – Обособленные структурные подразделения, это по законодательству). Во-первых, конечно, надо обучить. И, самое главное – сотрудников аттестовать.

Естественно, когда мы начали АС GOAL внедрять, Excel пошел в архив. Но это большой пласт работы, и там была систематизация. Систематизация компании, меня как директора, определение бизнес-процессов, структуры компании и целей компании, которые мы должны достигать. Т.е. раньше было: продаешь, ну и продавай, вот тебе процент от продаж, беги туда-то, кого-то хватай, пиши письма, коммерческие предложения – все, в общем, работаем. Но в компании рост идет, чего-то достигает и надо систематизировать. Это все проходили, и у вас также было, я думаю, поэтому Excel уже не справлялся и я, как директор, не справлялся. Там началось уже: это надо оттуда взять, туда внести – административные затраты неимоверные. Почему я здесь (слайд 3) три слова написал – «удобно, просто и быстро» – это так и есть. После Excel, конечно, народ воспринял новую программу на ура. Потому что там (в Excel) много надо было писать, и мне уследить, и им. А в АС GOAL все лишнее отсекается и остаётся сухой остаток. Поэтому и обучение прошло незаметно – идеология уже была заложена на первоначальном этапе.

«Свободные художники». Если компания развивалась достаточно определенно, директору нужна система. Допустим, 50 человек у нас работает, если все «художники», то все… А если уже система есть, есть определенные показатели и остаются, конечно, «художники» и творят (они вот здесь находятся) (прим.ред. – показывает на схеме А.Литягина), то ее суммарная эффективность всё равно повышается на порядок. Но когда первый этап внедрения начался, вот из этих сотрудников («свободных художников») часть ушла. Где-то 25% населения нашей компании через определенный период, полгода. Почему? Потому что побежали оценки, потому что они стали видны как на лодони, что они не работают. Если суммарно взять, где-то 25% ушло. «Свободные художники» – люди творческие, звезды, а организаторы их в какую-то рамку загоняют. Для них свобода – все. А тут надо какие-то отчёты делать, говорит, что и где делал, пришёл – не пришёл… У нас же сейчас пришел: пальчиком на сканер, и я в 10 часов вижу отчет, что он на работе, мне не надо звонить, пришли на работу, не пришли в каком-то ОСП – все это идет в отчёт. У нас это построено так, что утром народ приходит на работу, а у нас менеджеры – это сбытовики – и вперед дальше работать.

Естественно, стоит вопрос о ЛНА – локальных нормативно-правовых актах, которые в организации должны быть. Естественно, должны быть: должностная инструкция на каждого сотрудника, регламенты подразделений, иные акты. В том числе, что такое GOAL. Потому что новый сотрудник приходит, он должен понимать, что это такое, что за зверь такой. У нас в глубинке об этом звере мало кто слышал.

Я принимаю людей на работу и им не говорю, что у нас управление по целям и АС GOAL есть – напугает, правильно? Я говорю – «как ты жизнь свою планируешь?». Начнем с простых вещей. Планы на 5 лет вперед, на три года, на год, какие он прорабатывает, задачи какие решает текущие – смарт-задачи, и обозначаю, что это смарт. Ну и стандарты: как он оценивает себя, окружающих и т.д. В принципе, вся жизнь, она описывается в данной программе, как ни странно.

Конечно, еженедельный контроль за новичками, и за «старичками» тоже. Когда мы внедрили, обнаружили, что новички, кстати, быстрее схватывают, чем «старички». Потому что старослужащие, которые у нас привыкли жить так – их сложно переквалифицировать. А когда новые сотрудники и просто на чистый лист бумаги кладешь все знания, GOAL воспринимают достаточно хорошо и входят быстрее. «Свободные художники», как я уже сказал, плюс несогласные и примкнувшие к ним – действительно, 25% несогласных ушло, но основной костяк сохраняется. И мы обновили кровь организации, т.е. приняли новых сотрудников, которые сейчас работают системно. И сейчас 100% сотрудников работают в АС GOAL.


Слайд 5. Система АС GOAL изнутри

Самое интересное для меня как для внедренца, не как директора – директора интересуют показатели эффективности – меня интересует, что же внутри АС GOAL (Слайд 5). Как же ее настроить так, чтобы было очень удобно работать. Настраивать надо, чтобы кто-то отчитывался, вносил все показатели. Программу, наверное, если хотите можно посмотреть. Собственно говоря, я, когда решал купить или не купить, уважаемая компания «Целевое Управление» мне предлагала всегда почему-то эту картинку, всегда, где можно определить эффективность – пользовательский интерфейс. А меня-то больше интересовала изнанка – как я могу управлять, т.е. административная часть.

Возможности. Во-первых, по индивидуальной настройке. Надо было построить показатели, сколько плана тому или другому сотруднику, веса. Причем в весах сначала было трудно, потому что вес задачи – сколько ставить, пять или двадцать пять, куда же смотреть? В принципе, надо смотреть – смотреть на потолок. Там много чего написано, потому что задачи внутри меня находятся. Вот мы на конференции находимся, сейчас можем себе поставить, что сегодня ваша 100%-ая задача – быть здесь и слушать, чтобы дальше принять какое-то решение. Поэтому вес вы сами определяете на основе своих ощущений.

Следующее. Отчет. Мне, например, действительно нужен очень. Поэтому я как внедренец себе перед другим сотрудником отчет настраиваю. Они настраиваются вполне логично.

Ну и мотивация сотрудников: кому сколько премии. Тут каждый для себя, хоть 150, хоть 1050, хоть 0, хоть минус – это вы уже сами для себя определяете. Здесь самое важное – возможности. Цифру поставить – одну или другую – это вы как захотите, это ваша прерогатива. А вот возможность – это есть – преимущество. Она находится внутри программы, это административная часть, там много красивостей.


Слайд 6. Постановка задач

По постановке задач. Как ставится задача? Во всяком случае, я для себя определил. Это по компетенции – универсальность и индивидуальность.
Компетенции. Каждый сотрудник, например, менеджер по продажам, второй менеджер по продажам, третий – обладают определенными одними и теми же компетенциями. Правильно? Здесь продавать, в другом городе – одинаково. Но в тоже время подразумевается универсальность системы и индивидуальность. Это можно регулировать весом, возможность есть: пожалуйста, сами ставите, изнутри системы одному и другому определенную задачу. С весами вообще можете оперировать. Надо вам в текущий момент что-то выделить, деньги для вас определяющую роль играют? – пожалуйста, поставьте 40-50 %, в смарты поставите что-то меньшее и т.д. Это «на вкус и цвет товарищей нет».

Ну и по срокам. Чтобы сотрудники видели компанию не на месяц вперед – мы вот для себя определили на год. Ставится задача на год. Он уже видит, каких показателей с него требуют. Вопрос был про отпуск – как же это все регулируется. Во-первых, у нас есть трудовое законодательство, есть графики, столько восьмерок, столько часов и т.д. Вот деньги здесь у нас должны приходить от клиентов, у нас долгосрочные договора. Соответственно, мы их обслуживаем. Если один сотрудник уходит – другой должен его заменить. Клиент оплачивает – ему должны быть оказаны услуги. Но сотрудник отработал вместо 20 дней – 5 дней. Соответственно, у него уменьшается плановая задача по продажам. Допустим, какой-то из показателей уменьшается. Вы сами регулируете не весом, а именно количеством. Я не буду навязывать всем то, что сам придумал – вы можете и весом регулировать. Но должна быть универсальность. Потому что если у одного 30%, а у другого 40, он будет: «А чего мне? Вот у него так…» и т.д. Чтобы внутренних споров не было, обоснованно ему надо сказать: «Это – твоя территория и для неё сейчас это важно», на планерке и т.д. Поэтому, чтобы сотрудники видели, что от них требуется на целый год, надо основные задачи поставить на год.

Следующее, конечно, это поквартальная корректировка. Потому что все мы, естественно, ставим для себя на год, на 10 лет задачи, государство у нас на три года. Для планирования в компании мы ставим хотя бы на год. И каждый квартал смотрим, что нужно подкорректировать. Потому что в нашей компании – мы являемся региональными партнерами системы Гарант – в московской системе возникают новые идеи и т.д. Я должен переложить эти новости, новые задачи на шаблон, который существует. Естественно, месяц – это уже оперативно. Как квартал задуман, так он уже и будет. Месяц – это уже текущая работа.

Как воспринимают сотрудники задачи АС GOAL. Они воспринимают это как начисление премии. Моя задача стратегического управления – правильное производственное управление этими удаленными сотрудниками: вот туда надо идти. Поэтому каждый определяет для себя все то, что нужно: руководитель – для руководителя, а для сотрудника – свое.


Слайд 7. Оперативные задачи

Задачи, цели, KPI (слайд 7). Вот у нас сотрудники. Я принципиально не стал стирать показатели. Если конкуренты увидят, пусть порадуются. Вот кстати, структура РИПБ РТ – они занимаются обработкой документов, встраивание их в систему, региональная база. Вот они выполняют. На 114% показатель данный сотрудник выполнил. Вот перечислены показатели: первичная юридическая обработка, создание образов и т.д. – это вам, наверное, не интересно, потому что у вас свои задачи, но важен вес. Вес 30, 20 ну и т.д. В сумме, естественно, 100. И что для вас более важно, вы, конечно, и ставите выше. 30 – это первичная обработка, образы – 20. 5 – это смарт-задачи для данного сотрудника, потому что он занимается, я дальше вам расскажу, шаблонной работой на 80%.

80% – что это такое? Давайте мы так определимся. Задачи, которые назначает компания. Я думаю, что стандартных задач, которые выполняет сотрудник изо дня в неделю, месяц и т.д., все равно набирается 80%. И 20% – это не стандартные, которые возникают: «ой, это надо сделать в этот месяц» и т.д. Эти задачи – они на год определяются.


Слайд 8. Смарт-задачи

А вот смарты (слайд 8), о чем я буду дальше говорить, они идут 20%. Это нестандартные, которые возникают в текущий момент.

Вот идут разные задачи. На 15.09 стоит, что нужно сделать сотруднику. Еще раз повторюсь, вы сами определяетесь со смартами. Смарт-управление – я считаю, что это текущие задачи, и они должны быть за месяц выполнены. Даже если у меня стоит задача эмоционального плана. Что такое задача «Бобры, гуд бай»? У нас вот это тунеядцы, это хорошие товарищи, но их нужно сюда передвинуть, а есть «бобры» – они находятся вот здесь (прим.ред. – показывает на разные сегменты на схеме А.Литягина). Поэтому у нас в нашей компании начали «охоту на бобров». Кто такие бобры? В природе это хорошие милые зверьки, которые делают плотины и всякие из бревен завалы, а потом набирается вода. Так вот, в организации «бобры» – это те люди, как мы считаем, которые если бы не работали, то лучше было бы. Потому что он работает так, что после него пять, а может быть еще 10 человек будут разбирать его завалы. Есть такие у вас? – Есть. Так вот, скажите, своим «бобрам» – гуд бай! Вот такая смарт-задача. Там в смарт-задаче (на этом слайде не видно, это в описании и комментариях), кстати, есть определение, кто такие «бобры» и мои комментарии по этому поводу. Т.е. люди знают, что я от них хочу, и задачи, как я их буду вычислять.

Первое – это рейтинг. Я дальше расскажу про рейтинг. Кто внизу, то есть уже в «предбобровом» состоянии, потому что он не выполняет задачи. И народ жалуется…

Кстати, я вернусь назад на одну позицию (слайд 7). Здесь показана удовлетворенность сотрудника. Видите, балл 1,1. В данном случае, это обратная связь с сотрудником: он пишет, хорошо ему в компании, нехорошо, удовлетворен он, не удовлетворен условиями труда. Например, водитель. Вот он пишет мне. Тут задача с весом ноль – она в зарплату не идет, соответственно, он может –2 поставить. Почему? – бензин не подвез вот этот нехороший человек, например. И я как директор вижу, для меня это сразу приоритет – обратная связь, потому что он далеко там где-то.

Он может быть один даже в этом подразделении, а он хочет быть вместе с компанией. Это ведь корпоративность, это культура, это объединение всей компании на основе этой программы.

Итак, он пишет, что такой-то не дал бумагу, счет не выписали, а он из-за этого заявку упустил, потому что договора не было. Начинаю разбираться предметно, кто такой. Таких сейчас все меньше и меньше. Сначала некоторые говорили, что нехорошо стучать директору и рассказывать о каких-то вещах. Ну, ребята, хорошо, давай тогда не стучи – тогда лучше зарплату не получай. Ты не стучишь, ты обсуждаешь. Мы не сможем встретиться, мы удалены на 500 км, а планерку-то надо провести. На планерке-то все: «ой а вот-то там-то…» Пожалуйста, вот это планерка. И когда он высказаться может, соответственно, у него лояльность повышается. Он сказал, тем более я сразу принял решение, сразу скопировал ее, и на электронный ящик пишу письмо: «А ты чего не выполнил задачу? Сотрудник такой-то не может выполнить свою задачу из-за тебя». Засылаю на два адреса и слежу, чтобы они мне ответили. Соответственно, он отвечает мне и тому сотруднику, почему он это не сделал.

Это такие, управленческие решения. Все достаточно удобно и хорошо сделано. Нажимаете на эту кнопочку, и здесь будет комментарий, сама задача, для чего это нужно, и сотрудник пишет отчет – тоже сразу видно на одном экране.

Слайд 9. Стандарты

Про смарты мы уже поговорили, поэтому «бобрам» гуд бай передайте.

Стандарты (слайд 9). У нас есть три модуля: KPI, SMART и STANDART. Я считаю, что триединая задача, которая здесь есть, она у нас работает. Почему 20 %. Сколько будет 80+20+20, наверное, я вам сейчас сосчитаю. Скорее всего, умею считать как директор, потому что мы уже четыре года с этой программой работаем. Даже больше. Есть показатели объективные, а есть субъективные. Например, объективные показатели это kpi-задача и смарт-задача. А есть субъективные. Т.е. хорошо или плохо. Может быть действительно, кровь сотрудник проливал на поле битвы, а ничего не получилось. Надо дать орден этому сотруднику. В стандартах это предусмотрено.

Мы распределили их по следующим пунктам. Это корпоративность. Кстати, вот здесь веса написаны, результативность – 30 %. Вот эти 20%, которые по стандартам, распределяются внутри и это 100%. Так вот, внутри 30% – это результативность, т.е. результативный ли сотрудник, правильно ли он выполняет. Там есть шкала BARS. Я хочу сказать, что на Школах Литягина не присутствовал ни на одной – это, конечно, большой минус, но давайте посмотрим с другой стороны – это же большой плюс. Я в Школах не учился – а смог! В глубине, в деревне какой-то. А вы в Москве, у вас институты все какие – МГУ и т.д. Это значит, освоить программу влёт можно! Поэтому программа, это, еще раз повторяю, – российское оружие: простое, эффективное, нажал на кнопку – граната, нажал – туда полетела.

Дальше качество. Естественно, качество определяет результативность сотрудника. Определяется тоже субъективно. Здесь (слайд 9) есть три колоночки: СО, ОР и СП1. СО – это самооценка сотрудника, т.е. он сам себя оценивает. Обратите внимание, что у него есть вес. Мы дали ему возможность себе зарплату подвести. Он может себе добавить 10% от этой задачи, но он должен быть объективным. Пожалуйста, вы можете себе повысить, но вы должны хорошо работать на +2. Конечно, у него зарплата увеличится.

Еще раз посмотрим на + и –2. Вообще, мы знаем оценки от единицы до пятерки, а это примерно тоже самое, только тройка – это ноль. Мы для себя определили, что будем работать на четверку. Если пятерка будет – молодцы. В данном случае мы оцениваем 1,8. У нас еженедельное обновление и сотрудник еженедельно отчитывается. В принципе, менеджер, его единственный отчёт – это то, как он себя оценивает: насколько он результативен, какое у него качество, профессионализм.

Мы отправляем обучающие семинары, у нас есть специальная методист по обучению: в рамках системы Гарант, управленческие. По AC GOAL у нас была, кстати, тоже тема. Мы отправляли, чтобы народ знал свой уровень, забывается что-то – освежаем память.

Профессионализм. Здесь написаны веса, оценка руководителя, оценка руководителей подразделений и их сотрудников. В данном случае эксперт – я. Но, пожалуйста, обратите внимание, 5% – это не много. Экспертов (оценивающих) может быть много. Я для себя решил, что лучше один. Для руководителя оценка достаточна. Экспертом можно назначить другого человека, здесь в данном случае я, но еще есть сотрудник-методист, который этим занимается. Задача «самостоятельность», «клиентоориентированность», «командная работа», «корпоративность» – все это описано, все показатели есть. Они даже, по-моему, в стандартах есть – когда вы внедряете, вам предлагается блок «демо». Конечно, я туда привнес свое еще, но основное там есть.

Таким образом, у нас есть стандартные задачи – это 80 %; 20% – нестандартные, которые в месяц бывают; оценки объективные и необъективные. Объективные – 80% показатели, и 20 – субъективные, через контакт решаются.


Слайд 10. Отчеты

И, естественно, отчеты, как везде (слайд 10). Много разных инструментов. Я как посмотрел, сколько народ отчетов нагородил! Я, конечно, с 20 отчетами не могу, но программа позволяет хоть 30, хоть 50, хоть 60 и главное вы сами там осваиваете. Можно каждому сотруднику создать свои отчеты. Допустим, здесь три отчета. Соответственно, для этого сотрудника вот эти отчеты нужны, для другого сотрудника будут другие отчеты. Кто кому руководитель – тому больше отчетов, чтобы он увидел. И действительно, там есть и KPI-карты. Мы как-то перешли сразу, как IT-компания, на компьютерную программу, поэтому с бумагой я, честно говоря, не работал. Здесь, может быть, мы не так часто пользуемся этими позициями. Хотя отчет по премиям – обязательно.


Слайд 11. Результаты внедрения АС GOAL

Итак, о результатах (слайд 11). Какие же были поставлены перед нами цели? Это, конечно, управление компанией, мотивация и эффективность. Я привел такой график: сиреневым выделен ближайший наш конкурент, а синим – мы. Если посмотреть в динамике, мы вначале внизу находимся, а они наверху. Важен тренд, как компания развивается и как помогает данная программа. Она систематизирует работу. Я сотрудников не подталкиваю, я им поставил задачу на год, они знают, что от них требуется, все – и они сами автономно работают. Для директора – это сказка, главное, чтобы она продолжалась и продолжалась.

Так вот, за год, мы догнали и перегнали нашего ближайшего конкурента. Сейчас уже они отстают, и мы видим, этот тренд продолжает расти.

Программа позволяет управлять правильно производственным поведением сотрудника. То, что мы им сказали, наши внутренние договоренности – они уже определены в программе. Они знают, что я хочу, и я знаю, что они могут, когда отчитываются.

- Вы смарт-задачи ставите на какой период? Каждый месяц?

Олег Ихочулин (О.И.): Я системно подхожу. Это каждый месяц, я вообще числа до 25 ставлю задачи. Первому – себе, потом начинаю отправлять одному, второму или две задачи, которые всем. Про «бобров» смотрели? Вот я всем про бобров отправил, чтобы сотрудники знали, что я этой проблемой занимаюсь. Они, может быть, и не «бобры», но они знают, что у нас есть кто-то. Там рейтинг показателей потом можно посмотреть и т.д. Там вес условно 5% – небольшой, за то, что человек анализирует, но в тоже время, я отправляю всем.

- Скажите, пожалуйста, бывает ли, что в течение года добавились задачи какие-то незапланированные?

О.И.: Конечно. Я сказал, что есть возможность подкорректировать. Это интересная вещь, потому что не только наш директор, но и сотрудник ставит задачи. Раньше была какая политика: идет директор, говорит: «сделай то-то», сотрудник: «да, есть, слушаюсь» – пошел к себе, смарт-задачу написал. Он уже знает, что я ему сказал, он сам себе напишет, но главное в этом случае, что эту задачу должен утверждать на выполнение не я, а его непосредственный руководитель.

Я – генерал, он – рядовой, он получает задачу «покрасить траву в зеленый цвет». Он должен своему непосредственному начальству доложить: меня генерал заставил покрасить траву в зеленый цвет – все понятно. Так и здесь. Задача приходит руководителю. Он читает, видит, у него доступ есть. Кстати, каждый город видит только себя. Здесь ресурсы ограничены для каждого. Я ответил на ваш вопрос?

- Предположим у вас уже есть смарт задач на вес 100. А. у вас добавилось еще две задачи. Как в этом случае?

О.И.: У меня просто есть ограничение смарт-задачи – это 100%. Это же субъективное мнение, народ-то быстро осваивает. Он как? – 120 – вау! А 200 можешь? – могу. Поэтому я сделал ограничение 100. Выполнил 130% – он всё равно выполнил 100. Потому что это его субъективное мнение, его задача – это 100%. Вот эта задача ограничена 100%. Например, рассказываю: он ставит 20%, 30. Он большие задачи выполняет, а мелочь оставляет на потом. 100 есть, а остальные 50… Ну, может, они сложные очень, времени нет, он оставляет их на потом. Это механизмы анти. Поэтому мы, руководители, должны думать, как эту задачу решить. Самое правильное решение – ограничить 100 %. Можно корректировать, если задача потом появилась, можно уменьшить вес. Потому что все равно больше 100 % не будет. Есть у нас 24 часа в сутки. У нас как-то было в начале пути, мы в процессе считали – оказалось по 25 часов люди работали. Просто радоваться надо. Когда они начинают писать, что они делали, просто видишь, что… Про это понятно. Единственное, что я могу сказать, что существует управление и оно адекватного. Я не говорю, что здесь без проблем, как в сказке. Некоторые подразделения – как в сказке, в некоторых, например, проблемы «бобров» возникают и т.д. – это живая организация, без этого никак работать. Я думаю, что у вас это все тоже интересно.

Естественно, когда все сделали, когда все задачи выполнили и когда графики вот такие, возникает вопрос премии (слайд 12). Всем охота получить зарплату. Хочу сказать, что мы работаем по законодательству, поэтому у нас есть оклад, премия и БК. БК – это бюджет-компенсация. Оклад -это минимальная оплата труда в РФ. У нас есть коэффициенты, т.к мы ведь на Севере. Это – стабильная часть она не изменяется. Меняется премиальная часть. Когда повышали МРОТ, пришлось окладную часть увеличить. И на этой схеме видно – каким образом перегруппироваться, чтобы менять оклады и т.д. У нас есть такая табличка, в мотивации находится: есть категория А, В и С, и есть процент от выполнения 150, 100, 50 и меньше.

Когда началась ати-бобровая компания, я сделал что: раз у нас окладная часть увеличилась, то премиальная уменьшилась. И у меня на сотрудников меньше рычагов воздействия. Я здесь корректировал. Я уменьшил премиальную часть (в условных единица, но это не доллары), но увеличилась окладная часть. У меня как у руководителя меньше получилось рычагов давления, потому что вот премиальная часть не так активно влияет на зарплату сотрудника, но у сотрудника появилась стабильность. Ну, а в целом, это примерно одно и тоже, даже чуть-чуть больше. Т.е. А, В, С – это руководители, менеджеры, офис-менеджеры и т.д. Сейчас стало это меньше, это больше – там процент считается, вот он график нарисован. (прим.ред. – Ихочунин показывает на графике, который он нарисовал). Все удобно, кстати, вот видите, 10%. Решил проблему, у нас было 50%, а потом восстановим статус кво.

Система работает точно, удаленно и согласовано – могу подтвердить. Первое – сотрудник видит, что там ему нарисовали, он тем более сам рисует в этой программе, потом – не надо съезжаться откуда-нибудь издалека, все прозрачно, согласовано и понятно. Он уже видит, у него удовлетворенный показатель, не возникает вопросов, почему так, а почему сяк и т.д. Но вот эти моменты они как раз обговариваются. Эта программа как раз позволяет возможности взаимодействия между подразделениями. Поэтому вот такими тезисами я все обозначил здесь.


Слайд 12. Премия

Рейтинг. Рейтинг это что такое. Это супер-вещь, которая позволяет фиксировать место, которое получает сотрудник. Он видит, что он на 23 месте, и видит товарища, который на 15 место вышел. И все видят, какие у него личные показатели. Так вот, личные показатели – они вот здесь (слайд 12). У этого специалиста, Зыряновой, у нее нет. Вот я задачи распределил по трем показателям, это во-первых, сотрудник подразделения компании, сотрудник лично – 70% дает возможности влиять на свои результаты, но он работает в команде. 20% определено. И 10% определено, когда компания работает вместе. Это командообразующая вещь влияет на его зарплату, премию. БК – это компенсация за сотовый, за транспорт и т.д. Здесь они уже отчитываются, декларируют, сделал то-то, съездил туда-то, билеты сдают, поэтому это тоже проверяется административными вещами. С рейтингом понятно, я думаю, что это вещь хорошая.


Слайд 13. Краткое резюме

Подведем краткое резюме. Управляемость компанией выросла на порядок. Это действительно так. Если раньше я думал, что я не подготовился, сейчас я уже это понимаю. Хотя, повторяю, проблем много стоит. Но в целом я считаю, что задача выполнена.

Контроль эффективности работы находится на должном уровне. У вас все видно, показатели можно ставить себе самим. Всё находится на должном уровне, т.е. система есть, все знают, что эти показатели контролируются. Может быть, в этот период контролируются эти показатели, в другой – другие, поэтому все понятно всем. Отношения работодателя и сотрудников прозрачны. Я сказал, что я хочу, а они знают, что это нужно сделать. Приоритеты – все понятно. Я с них больше не прошу. Я обычно пряники даю – вот вам пряник, вы должны это. Есть сотрудники, которые находятся здесь (в «бобровнике»), – им надо кнут, а может даже не кнут, а сразу уволить, но только сначала погоняешь, а потом уже туда.

Ну и что еще. Все говорят на одном языке. Все понимают показатели, все говорят об одном и том же. Если хотят что-то изменить, уже говорят просто: «давайте в матрице в этих показателях вес сделаем такой-то» и т.д. – мы уже друг друга понимаем. Раньше строили вавилонскую башню – каждый на своем языке: тот кирпич туда положил, этот – сюда, а здесь мы разговариваем на одном языке. И он понимает, и я понимаю, главное – договориться.


Слайд 14. Рекомендации к первому этапу

Могу сказать рекомендации «первой очереди». Во-первых, определиться. Если вы уже решили, то определиться с целями: зачем это вам надо, что вы можете из этого получить. Если вы определились со своими целями и целями компании, т.е. рассчитали, какие основные показатели вы хотите получать, то пожалуйста. Потом посмотрите на свой коллектив. Готов ли он выполнить эти цели? Какая у вас кадровая ситуация? Если коллектив у вас адекватный, и где-то на 20 % вы скажете «а, ладно»… То можете, наверное, двигаться.

Следующий момент. Определиться, кто же вас поведет, т.е. будет управлять внедрением? Честно говорю – мне проще, я – учредитель, я – директор, я и внедренец. Мне проще, но мне и сложнее. Когда 50 человек и когда я один, и их 49… Сначала было, сейчас наоборот. Но вначале сложно. Идеологически первый человек должен понять, что это такое, и если он готов к такому, что сложностей много будет. Любое внедрение программы, даже не только программы – любое нововведение требует усилий внедренческих. Твердый характер и т.д.: сказал – сделал, и все. Но, конечно, тупо не надо идти: пошел, посмотрел, ага, подкорректировал. Есть год, квартал, месяц.

Если вы готовы, то переходите на управление по целям, как мы это сделали в 2003 году!

Вопросы к докладчику.

- … Про бобров… Это ведь задача всему коллективу стоит?

О.И.: Она ведь не как задача к выполнению, а просто задача к анализу, что у нас есть такое явление и мы этой задачей будем заниматься всем миром. Я не помню или 5… я ему могу зайти поставить 100%. 20%, в данном случае твоя задача стоит … там критерии же уже есть, работают. Там идет описание, что это такое, потом идет критерий оценки, и вот там по пунктам: 1, 2, 3 – у меня шесть пунктов. Проанализировать рейтинг – первое, потом как это будет вычисляться. То-то-то – это по пунктам. Поэтому вы уж там сами определяйтесь, какие у вас там «бобры», какой породы.

- Возникают ли у вас какие-то моменты переработки? Поставили какие-то задачи, которые он произвел сегодня, а вы понимаете, что рабочего дня для этого не хватает. Это какое-то имеет отражение?

О.И.: Первая позиция – это нехватка времени. Такая у сотрудника квалификация, что ему может не хватить времени, или это такая большая задача. Надо рассматривать отдельно: что одному за час сделать, то другому – на весь день. Я исхожу из своего внутреннего ощущения, сколько каких задач должно быть выполнено.

- Т.е. вы ставите задачи, чтобы сотрудники не задерживались на работе?

О.И.: Я считаю, что все должно быть в меру, потому что семье надо уделять время, и если он перерабатывает, это значит что он либо действительно не справляется, либо он такой работоголик. Это я так могу оставаться и сидеть думать, планировать и т.д. Это компания, я – директор и это моя задача, ну еще, допустим, топ-менеджера. А остальные сотрудники должны семьей, детьми заниматься. Когда он этим занимается, он приходит на работу в 8 утра, отметился, начинает трудиться, а в 5 часов, пожалуйста, иди домой. Если он перерабатывает, значит, он не справляется с обязанностями. А может быть, он как раз старается, хочет исправить ошибки. Я не регламентирую, когда уходить. Это раньше было: в офисе задерживались, потом выяснилось, игрушками занимаются. Сейчас все: в 6 часов – и нету. В табель поставил, ушел, спасибо, до свиданья. Как говорится, спасибо за работу.

А.Л.: Кому бы вы порекомендовали использовать программу АС GOAL в принципе?

О.И.: Всем

А.Л.: А кому бы не рекомендовали?

О.И.: По сути дела тем, кто не хочет идти к целям. Вот те, которые у нас «художники» – попробуй с ними помучайся. Организации разные: и большие, и маленькие. Мы маленькие, вы – большие. Вы в Москве, мы там, в деревне. Но мы работаем. Программа универсальная. Поэтому я не думаю, в принципе и госорганы… я не знаю, кому не рекомендовать. Т.е. можно всем рекомендовать. Здесь показатели у каждого свои. Аналогов нет, универсальность, инструментальность… Вы имейте в виду, что когда вы покупаете программу – вы имеете только оболочку, а внутри, когда настроить все показатели, это консалтинг. Это вы себя оцениваете, оцифровываете и т.д. Но это не так много времени займет, а может быть, если много времени займет, значит, вы начинаете понимать, изучать бизнес. Сотрудники быстро ориентируются, полгода достаточно для того, чтобы показатели их соответствовали. По большому счету, что мы делаем? – Делаем модернизацию. Мы корректируем только эти веселости. Это шок, но зато они сейчас понимают, и приходится работать.