Окно в Целевое Управление. Использование GOAL-технологии в компании по производству, продаже, установке пластиковых окон. Итоги.

Владимир Комелов,  директор компании «Кольт +», город  Тверь

Выступление на IV Ежегодной практической GOAL-Конференции. Москва, 18 сентября 2008 г.

Александр Литягин: …нашей встречи с людьми, которые изменили мир. Представляю вам Владимира Комелова. Он расскажет «Окно в целевое управление». Использование технологии GOAL в компании по производству, установке и продаже пластиковых окон.

Слайд 1. Название презентации.

Добрый день, коллеги. Я сразу скажу, что очень тяжело выступать после таких замечательных выступлений. До обеда, когда выступали два гуру по 6, по 4 года активной работы с GOAL технологиями. Наша компания работает по этой технологии всего-навсего один год и еще очень-очень свежо все в памяти, когда я еще лично был на школе GOAL, как это все внедрялось и поэтому весь наш разговор сегодняшний идет под каким-то априори цели, цели, цели. То я себе, сейчас была небольшая пауза и стоя на сцене я подумал, а какая моя цель выступления. Так скажем, не имея никакой своей мотивации вот такой, чтобы вы сразу понимали. Я потому что буду хвалить технологию, и я не имею никакой мотивации. Единственная, наверное, цель, которая так активно у меня в голове, я и переживаю, потому что на публике не часто приходится выступать, цель быть полезным. Вот кому полезным, наверное, здесь присутствуют и те, кто работает в GOAL, и те, кто только принимают решение встать на эту дорожку, по ней попробовать пройти. И наверное я буду больше апеллировать тем, кто пытается принять решение. И решение в пользу, не пользу. Те, кто копил вопросы по этой части, задавайте, пожалуйста, хоть с самого начала второго слайда. Презентацию я тоже первый раз делал. Как-то я другим занимался по жизни обычно.

Слайд 2. Краткое описании деятельности компании.

Не знаю, интересно ли вам о компании. Молодая компания. На рынке окон совсем немного, буквально последние 4 года, 6 лет мы занимались производством всего подряд. Но на сегодня мы достаточно серьезно работаем с корпорацией LG Chem, и я не знаю, это наверное небольшая информация. Мы производим пластиковые окна. Работаем в Твери.

Слайд 3. Коротко о компании.

Вот численность у нас небольшая для такого масштаба бизнеса- это порядка двухсот сотрудников. Из них я пытался оценить ну где-то порядка 25-30% от общего числа работающих составляет ИТР. Почему я все это написал, потому что, ну я, честно говоря, для себя вопрос как подсадить на GOAL сборщика окон или сварщика металлоконструкций пока не решил. Т.е. я, спускаясь сверху, дошел до какого-то уровня. Остановился. Это уровень – начальники участков. Ниже я уже никуда не пошел. Ну вот они тоже – есть компьютер, нет компьютера, как влияет – никак не влияет, они работают, но ниже уже там некуда. И если там брать складское обслуживающее хозяйство, то это тоже зачастую руководители каких-то маленьких подразделений, которые имеют какое-то небольшое количество подчиненных, ну а ниже я не знаю, может быть, мы просто пока не дошли до этого. Ну, оборот какой-то есть небольшой. У нас есть филиалы. Вот управлением по целям мы занимаемся серьезно тоже где-то год, потому что первично полгода ушло на внедрение продукта и я чуть ниже подробнее.

Слайд 4. Причины принятия решения о внедрении.

Почему у нас в компании это произошло, стоял вопрос. Стандартно презентация должна содержать ответ на этот вопрос. Поясню, у нас, как в маленьком государстве, может где-то еще есть такая система, но в Сан-Марино однажды был проездом на отдыхе и там очень интересно, там две правящие ветки, я не помню, кто с кем, то ли демократы с либералами или еще кто-то, они очень долго ссорились между собой и не могли принять по какой модели жить и развивать государство. А там тысяч до 40, но конфликт был большой. В итоге они пришли к гуманному решению, они начали править по году. Год одни, год другие. И спокойно, изменяя немного строй, освежают это постоянно и наверное как-то гармонично у них получается. У нас в компании практически то же самое произошло. Мы жили, жили, жили с моим партнером и потом решили, что надо перераспределить обязанности. Я вот занимаюсь 5 лет с бытовым подразделением, должен заняться производством. А он наоборот. Ну так вот, освежить немного. Как бы у него накопилось к этой сфере деятельности, у меня накопилось. И, в общем-то, мне досталось производство. А так как производство оно у нас именно металлоконструкций, мы производим строительные различные и пластиковые окна, народ разный подобрался, и многие вопросы приходится объяснять на «русском языке». А я вот такой, не смотря на то, что крупный и большой, но очень спокойный и не люблю особо сильно на «русском языке» общаться, и я как бы себя хотел отстранить. И вот когда встал момент, как же я буду всем этим колхозом управлять, вот увидел эту систему, друзья были в заграничной поездке, увидели кого-то с КПК. Кто-то там управлял предприятием с наладонника. Как-то спросили, а вот что это такое, а это Литягин, вот такой вот человек, вот такое вот устроил. Ну решили все посмотреть, ну и в итоге у нас образовалось такое небольшое содружество работников по GOAL технологии. Уже не одна наша компания. Т.е. необходимость создания единой системы мотивации на производственном подразделении и в целом предприятии. Вот именно система. Если кто-то спросит что это такое, это прежде всего система. Т.е. у вас может быть мотивация на отдельных участках, у вас может быть мотивация в комплексе или какая-то построенная. Я по опыту чаще всего встречаю на предприятии мотивации – на этом участке вот такая. Тут немножко по-другому, они особнячком. А вот рабочие вот так. А вот системы нет. Т.е. это система, она вот такая комплексная. Начать хотелось с производства, продолжить хотелось дальше. Та форма производственных отношений, а точнее вознаграждений, которая мне досталась, она в основном состояла из сотрудников, находящихся на окладах. Понятно. Наторговали – получили. Производственники что, ну вроде за браком должны следить, есть у них что-то. Ну, была система, когда были, так скажем, субъективные параметры премирования, но в основном это окладная система или какие-то премии по праздникам или какие-то доблестные достижения, которые зачастую мне казались шибко субъективными. Мне хотелось найти какое-то решение, чтобы перейти от окладной к окладно- премиальной, и при этом убрать предвзятость к оценке. Очень хотелось так же, чтобы мои поручения не «замыливались», нигде не пропадали, а достаточно четко прослеживались, и я четко понимал, что происходит. Да, можно резко стартануть, много дать обещаний, потом ты где-то это потерял. По ощущениям что-то где-то было это, но на полке так запылилось, что не вспомнишь, было ли это и о чем вообще говорили. И вот P.S. там, если не видно, я сразу скажу, что задача уменьшение фонда оплаты труда передо мной не стояла. Т.е. и так, когда я получал свое подразделение в наследство, наоборот стояла задача, что окладники уже начали подвывать. Оклад повысился. Да. Но я ниже потом еще скажу. Он повысился не просто потому, что нужно было поднимать окладникам, он повысился я понял за что. И по крайней мере сейчас понимаю за то, что я плачу чуть больше. Ну вот, это, собственно говоря, цели, для которых была выбрана эта технология. На мой взгляд, каких-то потустронних идей не было.

Слайд 5. Какие поставленные задачи удалось или не удалось решить.

Что из этого удалось решить, внедрив. Потому что мы все-таки внедрили участок производственной, и, по крайней мере, там половина фирмы, которая занимается производством продукта, она на сегодня живет по этой технологии. Зарплаты считаются и это никакая не игровая модель, и с самого начала это была никакая не игровая модель. Я расскажу, как это было внедрено. Значит, необходимость создания единой системы мотивации. Практически удалось, не доделан список правил, т.е. мы не подцепили к AC GOAL. Т.е. что я имею в виду. Хотелось бы так, что сотрудник, сидя на рабочем месте, открывает программу, видит всю-всю описательную часть, что он должен делать и понимать, за что его оценивают. Вот на сегодня стандарты у нас прописаны, а там что бы понять его должностные обязанности, какие-то компетенции, оно где-то в другом месте лежит. Но опять же это не проблема программы, это проблема нашего использования это программы. Понятно, что куда-то можно подшить, куда-то использовать, но хотел что-то такое необыкновенное, что посмотрел, все увидел, все понимает, вот за это мы его оцениваем, оцениваем вот так, модель ясна, деньги получает. Не до конца. Но это может быть у нас. Перейти от окладной к окладно-премиальной. Полностью удалось и практически без потери ключевых сотрудников. Скажу, есть процессы революционные, есть процессы эволюционные. У нас все это как-то прошло по второму, эволюционному пути, так спокойной и никаких митингов и каких-то людей, выходящих во двор и кричащих на здание управления, таких не было, все прошло как-то спокойно. Хотя некоторые сотрудники после первой планерки с подопытными сказали «а ну, здесь надо работать» – и ушел просто. Я не жалел. Кто-то в процесс спрашивал, а какой порог у вас, когда вы увольняете. Т.е. у нас в компании этот порог премирования от 70 и выше, а порог вопросов это ну ниже 70 понятно, а если ниже 50 болтается, то так можно 2 месяца проработать. На третий надо будет либо жестко отчитаться, что какая-то часть мозга не работает или покинуть компанию вообще. Я лично уволю. Ну или должны быть какие-то очень объективные вопросы. Повысить эффективность выполнения поручений. Это конечно уникально. Здесь по SMARTам все очень четко работает. Вообще поставление SMART удалость донести, хотя сам он уникален, уникален для российской действительности. У нас, задач, которые «замыливаются», я таких не наблюдаю. Есть другой вопрос, что тоже очень много вопросов было по SMARTам. Как принимаются, как не принимаются. Т.е. это система фиксации, это система управления. А как руководитель будет к ней относится, это вопрос руководителя и вопрос его управления. Он может мягко подойти к невыполненным SMARTам, может очень жестко подойти, принять – не принять, перенести на следующий месяц, уменьшить вес, увеличить вес. И если мы будем говорить о том, что есть план на 5 лет, он делится на годы, годы на кварталы, кварталы на месяца. У нас такого не получается. Ну, нет плана на 5 лет точно, на год какой-то существует, но он сильно реалии на него влияют. И зачастую SMARTы возникают и в середине месяца, и в конце месяца, если SMARTы, которые завесили за 30% SMART. 30% это очень большой вес, это означает, что треть времени, которые отведено в этом месяце на SMARTы, сотрудник должен заниматься этой задачей. А задача например такая – проработать какого-нибудь нового поставщика профиля ПВХ и к концу месяца дать четкую оценку, причем закупить опытную партию, попилить, поварить, все характеристики подготовить. Такая большая задача. Понятно, что он поедет в командировку к поставщику и производство посмотрит. Но на каком-то предварительном этапе начал он выполнение этой работы и увидел, что профиль никакой, он не подходит для нашей стратегии и дальше в отчете он пишет, что работа смысла никакого не имеет. Вот мне как руководителю что сказать? Задача собственно выполнена, он ответил на вопрос, что не нужен на этот профиль. Вроде бы как ответ есть. Вроде как 30% принять – 30% большая добавка к окладу, достаточно большая, но с другой стороны работа то не сделала в полном объеме. Такие вопросы появляются, и вопрос, как на них реагировать – это не вопрос программы, вопрос именно к принятию управленческого решения, что касается вопроса потенции управляющего. Т.е. когда нужно принять решения. Я оценку сделаю, что выполнено не 30%, а 10%. У тебя в этом месяце резерв появился, давай еще что-нибудь с тобой полезное сделаем. Ну и дела как правило находятся, но момент того, что они от начала до конца проходят полную логическую цепочку и задача выполнена или не выполнена рулится абсолютно точно. Возможность определения результативности работ удалось, рейтинги у нас существуют. Мы смотрим регулярно, выделяем ударников, не ударников. Желание выплачивать премии по объективным показателям полностью реализовано, хотя возражения по объективности подхода бывают довольно часто. Вот у меня с топами моими лично, у меня в распоряжении сейчас порядка шести топов, у меня часто случаются разговоры о том, насколько я объективен. Вот я хотел бы уйти от разговорав о размерах зарплаты. У меня есть программа, у меня дорогой ноутбук, я забиваю клавиши, у вас там совершенно здоровские компьютеры с хорошими мониторами, вы там видите отчет, вы сами там принимаете участие. Давайте не будем аппелировать, друг другу в глаза смотреть и обсуждать зарплату. Т.е. обсуждение зарплаты в моем кабинете по итогам месяца все равно происходит и все равно мы обсуждаем в каком моменте я был лоялен, в каком был справедлив, не справедлив. Это да, это осталось и все время приходится подчеркивать, что да, я директор этого предприятия, что я руковожу этим предприятием и я должен с ними объясняться, и не только через компьютер. Не только через монитор. По фонду оплаты, я еще раз говорю, что произошло увеличение, но я говорю, что увеличение произошло на фоне того, что я четко мог понимать кто, что делает.

Вопрос 1.
Да, конечно. Да, я объясню. Это достаточно просто, хотя в мою простую логику, закралось некоторое сомнение, как раз перед школой. Как мы поступили. Когда мне надо было превратить оклады в оклады с премиями, оклады моих сотрудников были уже чуть ниже уже, чем средние по рынку. Вы понимаете, в чём дело: мы можем настраивать систему как угодно, мы можем измерять результативность как угодно, но если sales-менеджер в Москве стоит 2 500 долларов, то, как ни настраивайте, за 500 долларов он работать не будет. Вот что угодно вы делайте. Да, в пределах какого-то отклонения – 500 долларов плюс минус или тысяча долларов плюс минут – да, он будет работать. Но это не вопрос, что вы сейчас купите программу, поставите и все, за 500 будут работать. Наверное, есть такой путь, но очень много придется в программе сделать. Т.е. такую мотивацию, что бы они балдели от самой программы и балдели от того, что на экране происходит. И это им будет заменять деньги. Будет только заменять, что бы ноги до работы доволочить, сесть за программу и «ух, все, зашибись!». Нет, все равно они будут работать за среднерыночную зарплату. и поэтому у меня в компании получилось так, что они стоили чуть меньше, чем рынок. и я им сказал, ребята дайте я вас еще чуть-чуть обижу, ну процентов на 10, если вы будете негодяями и будете плохо работать, но дам возможность получать на треть премию. Т.е., фактически, я увеличу вам зарплату на треть, но при условии, что вы будете играть в эту штуку. Они сказали: «Погоди, а что дальше нужно делать?» – я им объяснил, что дальше надо делать. Они сказали: «И все?» – и, вроде как, да. И получилось, что мы стартанули, окладная часть у нас была чуть ниже, чем по рынку, ну, может, процентов 80 от рынка она составляла. Так и надо сделать. Ниже если ставить он просто убегут. А остальное, что бы их выводить получше, чем по рынку, в итоге они должны стоить в компании, нормально работающей, и предполагает долговременное сотрудничество мы предлагаем на 10-15% больше, чем по рынку. Ну и соответственно когда он работает на 100, ну или там на 90, то я себе говорю, что вот тут он у меня так и выходит, процентов на 10 больше, чем по рынку. Ну а если на 110 он работает, то – совсем дорогой. И для рынка и для меня, наверное.

Слайд 6. Особенности и важные аспекты успешного внедрения GOAL-технологии.

Два этапа, коротенько. Сразу скажу, что внедрить так, как хлопок не получится. Точно говорю. И не потому что программа сложная. Поставится элементарно, настроится элементарно. Это сейчас скажет, что эта такая бука страшная, это примерно как Microsoft поставить, активировать или игрушку запустить. Очень похожее, а если есть определенные люди в компании то совсем легко. Затыка будет я сейчас скажу где. Как это происходило у нас, сейчас расскажу. Когда я узнал о системе такой, что произошло, какие-то статьи с сайта, какие-то встречи. Я не помню, у меня была какая-то предварительная встреча, и тогда я приехал к своему партнеру. ПЛ это первые лица. Без решения первых лиц решить нечего. Да, мы делаем. Здесь тоже важно. ПЛ и здесь ЛП. ЛП – это лидер проекта. Без него тоже трудно. Я «Магнату» завидую и низкий поклон, с таким лидером, если есть такой лидер, то это все, сделано 70% дела. Если не 80. Это очень круто. Но лидер должен быть однозначно. Это тот, кто возьмет и потащит флаг. Не будет лидера проекта, это кончится. Не знаю, как быстро, постепенно, постепенно и кончится. Я лично. Сейчас так и тащу, мечтаю кому-нибудь сбагрить. Мне тяжело, я еще и директор, у меня много подчиненных и это тяжело. Потом мы купили обучающие диски, я не рекламирую, но их надо покупать, потому что в них изложен механизм. Я чуть ниже расскажу. Нас сегодня как-то в автомобильную тематику скидывает. Если посмотреть на GOAL программу – это как Мерседес, не дедушкин, а, к примеру, Е-класса. Там функций – море. А в основе всего этого железа и технологий лежит двигатель внутреннего сгорания. Нужно просто понять идею двигателя внутреннего сгорания. В этой программе опять же есть те, кто принимает решение, привязка. А расскажите про производство, а расскажите про парикмахерскую, а расскажите еще что-то. Нет никакой разницы вообще никакой. Вот адаптация может быть к школе. Учительниц можно так сделать. Наших родных, и во главе с завучем и завхозом. И отличаться от «Магната» это будет ну ничем. Матрицами. Тоже самое. Абсолютно точно. Потом была штука – Экспресс-консалтинг. Сразу ее пишу предварительный момент. Экспресс консалтинг – это Александр и команда давали программу посмотреть. Не помню, как так было. Давали программу посмотреть, потому что перед школой это важно. Школа тоже это важно. Потому что лидер. Без школы на самом деле очень тяжело. Это не промо, это не 5 дней в носу ковыряния – это реальное начало внедрения программы, всей это технологии. Но на школе, без предварительного просмотрения программы и без показателей, я объясню, это первая затыка будет на всех предприятиях. Будет 2 затыки. Первая – а строите ли вы планы так, как строит их «Магнат». Потому что вот эта система вся целиком строится на сравнении планов и фактов. Нет планов, не с чем сравнивать. Как говорили предыдущие ораторы, что в большинстве компаний четко нехватка информации. Ничего подобного. Когда вы начнете все это привязывать к отдельным людям, всех этих цифр вам будет очень не хватать. А еще окажется, что по многим цифрам ничего не планируется. Не строится планов, связанных с фактами. А изначально будет желание точно, как первый оратор говорил – «сейчас я измерю всех». Измерю вдоль, поперек. Измерю все. Лично на моем предприятии матрицы состоят из трех показателей. Не более того. Потому что в остальное нужно работать, делать статистику, что бы сделать это многомерной моделью. Мы так не живем многомерно. И это получается подготовительный этап.

Вопрос 1.
Однозначно, лидер проекта однозначно. По желанию. Первое лицо. Он должен знать двигатель внутреннего сгорания. Вот в школе там уже расскажут, как поворотники включать, как руль крутить, как скорость переключать и как там на виражах закладывать. Т.е. школа более продвинутая. Она для тех, кто там будет тащить. Это точно лидер проекта. Это однозначно. Лидер проекта – это либо заместитель руководителя по развитию, либо заместитель руководителя по персоналу. Ну, это зависит от крупности компании. Вот у нас кадровик представлял из себя девушку, которая фиксировала всю процедуру от принятия до увольнения. Ну, обычный кадровик. Тащить ее в какие-то мотивационные штуки я не захотел, но потом начал подтягивать. А потом она ушла от нас. У них тоже GOAL, кстати. Я был один.

Вопрос 2.
Лучше ехать с ноутбуком и с предустановленной программой – это факт. А ехать лидеру проекта и делать, что Юрий делает, администрирует. Это не системный администратор, который настроит. Это тот, кто будет заполнять систему логикой. Это тот, кто потащит. Это тот, кто будет писать условия премирования, подсказывать директору, вот так загнуть его. Это лидер проекта. Он должен глубже всех понимать программу. Он должен быть на школе. И это подготовительный этап. Эти три месяца растягиваются только потому, что школа была вчера и так далее. Т.е. этот процесс можно сократить. Валерий потом будет рассказывать. У них это все коротко. У нас вот так.
Следующий этап – это начало внедрения. У нас началось все с общего собрания с подопытными кроликами. Поговорили, как-то мы все друг друга поняли. Потому что все хотели премий, и не было такого отторжения. Дальше я им дал книгу «Менеджер за одну минуту». Это были мои топы. У меня была задача такая, что я главарь, а они окучивают мою грядочку. И у меня была такая задача, что бы они стали вниз окучивать, они должны ретранслировать. Иначе, если они не ретранслируют, они, с одной стороны, зажаты, а как требовать вниз SMARTы, они не знали. Но это было уже потом. Там еще несколько лицензий и вниз на одну ступенечку – вот тогда я считаю, что программа заработала. Вот если вы оцифруете один уровень, то это еще не работа, а если через один уровень, то это да, это уже похоже. А вот через пару уровней. Вот эта книжка – это то описание двигателя внутреннего сгорания. Менеджер за одну минуту продает, я за это проценты не получаю. Никакие. Просто в книжке просто в качестве сказки изложено основная идея целеполагания и вознаграждение за цели. Вот очень в ней все сказано. Я дал им – они прочитали, это был их первый SMART. Прочитайте книжку – вот вам и SMART. 15%. Или, там, 10%. И я им сразу написал, поставил всем программу, покупал всем диски, сказал читайте диски. И это всё были первые игрушечные SMARTы. И дальше была такая штука простенькая на мой взгляд, хотя может для кого-то это будет открытие. Я начал параллельно считать зарплату. Прям сразу. Они работали, как работали, но я параллельно вот с первого дня, недели, как только у нас программа у всех установилась, как только я смог им написать SMARTы, я им стал считать зарплату. Они прочитали книжку и сделали SMART. Они прочитали диски, за каждый диск мне отчитались. Привели свое место в порядок. Они сделали какую-то одну сложную задачу, сделали отчет, сделали еще пару задач. Т.е. все какое-то простое было, совершенно дурацкое, а потом раз так в итоге и зарплата на 5 тысяч больше. Они – слушай, ты чего с нами дальше так и будешь работать. Ну, примерно так, только книжку вы прочитали. А дальше надо будет чего-то поумнее сделать, книжку то все могут. И я им сразу предложил – ребят, зарплату-то видим, то вы, в принципе, можете перейти на нее, причем не так, что, давай, сегодня пятое число – месяц проживешь. Давай, ради бога, в день, когда зарплату мы посчитали в AC GOAL, и она стала на 5 тысяч больше, прям в этот же день можешь перейти. Она тупо там на 5, на 7, на 10 тысяч больше оказалась. С одним условием – назад нет дороги. Т.е. если ты сейчас перешел, то обратно уже не перешел, если на следующий месяц будет не такая вот как сейчас хорошая. А, в противном случае, ты через 3 месяца все равно перейдешь. Ну, по закону. Как бы я тебя предупредил об изменениях условия труда. Ты можешь сейчас перейти, не будь дураком. Вступай в нацистскую партию, в каком-то кино было дурацком. Т.е. смысл тебе терять деньги, если ты все равно через 3 месяца перейдешь. У меня в первый месяц люди перешли, там некоторые. Пару уволилось, а остальные перешли. И этот этап занял образно 3 месяца, но опять же говорю, я так очень, очень все по максимуму. Если спокойной, степенно как говорю, так и внедрять, то за полгода 10 человек абсолютно спокойно, вот одна линейка, может быть полностью оцифрована, описана, разложена и переведена на правильную зарплату.

Слайд 7. Матрица руководителя.

Теперь по вот этим матрицам самим. Что ж по ним рассказать такого интересного. Тоже было огромное желание изначально написать кучу показателей. Потом как мне кажется для себя по крайней мере я пришел к классической формуле. Просто, очень, очень все просто. У нас очень много SMART-задач на предприятии. Причем у меня тоже есть SMART – задачи. Мне SMART – задачи ставит совет директоров. Это когда мы собираемся с моим партнером. Определяемся чего мы делаем. И мне ставят, отчасти получается, что я сам себе какие-то задачи ставлю. Ну планирую свой месяц. Ну от этого я и завишу. Моя зарплата зависит от прибыли фирмы и от выручки фирмы. И у меня нулевые показатели, просто статистика, которая мне нужна по каким-то показателям чего-то там и по производству. Из этого складывается лично моя зарплата. Пока так я ее не считаю, т.е. считаю, но деньги так себе не плачу.

Слайд 8. Матрица сотрудника.

Значит, вот один из моих подчиненных. Например – начальник производства. А у него матрица ну очень похожая на мою, но у него есть еще стандарт – исполнение правил внутреннего распорядка и должностных инструкций. Его зарплата на 50% зависит от выполняемых задач, а я ему буду ставить все те задачи, точнее части задач. И какие-то целиком, какие-то в части задачи, которые у меня стоят на месте, я просто ему их переброшу или в какой-то их части от объема выпуска продукции и от исполнения правил. Исполнение оцениваю я. Тоже по этой шкале – плюс два, минус два. Проще некуда. Откуда мы берем премию. У нас заведена премия – 25 тысяч рублей. Точнее премий много есть. У нас есть премия 10 тысяч, ну условный показатель такой. При результативности к примеру 70%, если ты завязан на премию 10 тысяч, ты получишь премию 7 тысяч. Понятно, да – 10 тысяч на 70% результативности получается 7 тысяч. Если ты завязан на премию 25 тысяч, то получишь больше. Есть от оклада. В некоторых исключительных случаях есть очень маленький, т.е. не очень маленький процентик от прибыли компании. От объема выпуска. Это все зависит от графиков, которые вот мы уже тоже. Вот график мы показывали. Кто-то спрашивал с какого момента считается премия. Вот здесь оклад – всегда прямая, ровненькая, вот что бы он не делал у него всегда будет оклад. Так же расположена прямая результативности и так же расположенная прямая окладов. Вот что бы он не делал, 20, 25, 40 тысяч оклада своего получает. А дальше у него 2 премии. Вот у нас почему-то так получается, у нас программа так настроена, что у нас все сотрудники находятся в диапазоне премирования от 70 до 110. Вот такой интервал. Вот за 100 переваливаются герои какие-то. Все в основном топчутся 70 – 100. И тогда мы так и премии назначили, что при достижении 70%, т.е. до 70 он получает оклад. Он фактически депремирован. Т.е. оклад у него – это 70-80% от рыночного оклада. Это я его не дооценил. Но при достижении 70% он сразу выбегает на какую-то премию. А премия здесь у него начисляется от оклада и начинает по определенной кривой до 200 процентов будет премирован, тут практически до бесконечности. Т.е. она 2 раза сможет получить еще 2 оклада. Будет премироваться. Но как я понимаю, что все до 100 добегают, дальше не добегают, то вот здесь это премируется. До 40 процентов оклада такая премия. Я говорю, что при 100 у нас какие-то ударники труда получаются, я сказал себе, что давай я себе сделаю так – всем ударникам труда, которые подползли до 100, я им это подчеркну все же, что они ударники. И при 100 процентах возникает еще одна премия. Дополнительная, бонусная. Которая составляет какой-то процент от объема выпуска. Т.е. добежал до 102 процента. Он получил оклад, получил полагающуюся ему премию, которая измеряется от 70 до 100 и еще одну бонусную премию, которая полагается от 100 – процентов 20 и выше от зарплаты. И он прям, ну счастлив.

Вопрос 1.
Обычно такое бывает каким-то несвойственным показателям. Например от объема выпуска. Маленький процент от объема выпуска, ну что бы он понимал, что я его сейчас после такого отношения к фирме, пускаю прям в когорту приближенных. Она может быть от объема выпуска, от прибыли компании. И от прибыли отдела. Но намного существеннее. Не от какой-то там премии в 10 тысяч, а более существеннее. Ты молодец, ты потрудился, так давай я с тобой прибылью поделюсь. В таком ключе.
Дальше там, я не знаю насколько это интересно. Вот матрицы подчиненных, какие-то мастера, у них тоже все очень просто.

Слайд 9. Матрица сотрудника. SMART-задачи начальника производства.

Ну, вот здесь есть такой показатель – выполнение планового производственного задания. Не знаю, кому-то это интересно, будет или не интересно. Была такая задумка, ну не задумка, немножко упор такой, мастера в цеху ни на что не влияют. Вот им сколько дали заданий, столько они и должны делать. И вроде бы хотелось, что бы они больше делали, но они не влияют на это. Может просто заказов меньше. Ну никак не могу я на это подвязывать, потому что все-таки основной KPI должен быть у сотрудника. Это ключевой показатель. Это то, на что он своим трудом может повлиять. Взяли просто и сказали – а давай мы тебе сделаем так. У тебя будет премия и твой KPI – это процент выполнение плановых задач. Вот дали тебе мало, ты сделал их все и без брака. Дали тебе много и ты тоже постарайся все сделать. Ну вот у него 100% план, тут 99,2 , т.е. практически все, что давали все он сделал. Опять же есть какие-то маленькие не решенные моменты, вот хорошо бы их тоже решать. Вот получается, что у меня закончилась дефиринциация, вроде бы хороший показатель, просто я говорю о том, что о не доработан. Ему дали мало сегодня – он такой, хорошо. На следующий день опять мало – он снова хорошо. И так мало, мало и он все выполняет и у него будет здесь всегда 100%. И ему, как бы получается, нет дифференциации. Потом на неделе случилось много заказов. Много, много, много, и он начал недовыполнять, и начинает злиться – ох ты елки палки, зарплата все равно будет зависеть от того, насколько я план выполню. Не план, а плановое задание сменное. Там же оценивается, статистика идет, что вот сегодня смену задания сделали на 100%. Завтра на 70. Вот тут я еще маленько не доработал, как сдеференцировать так, что бы при большом плане и его выполнении на 100% он бы должен получать побольше, чем при маленьком плане. Это я к тому, что мы еще первый год. Есть еще куда двигаться и чем заниматься.

Слайд 10. Матрица руководителя. Итоги.

Так, ну вот рейтинг итоговый. Это я брал прошлого года. Рейтинг вот такой тоже, оценки итоговые, это я показываю. 99,73 это очень много, 86,82, вот 68 в нашей системе координат в нашей системе плоховатенько. Значит, человек будет депремирован.

Слайд 11. Трудности внедрения.

Так. Ну, вот давайте сразу, я как бы скругляюсь так, потому что это все у нас очень просто. Тут каких-то супер решений вы у меня не увидите, Я немножко коротенько о том, с какими трудностями мы столкнулись при внедрении. Ну вот я сразу скажу – лидер проекта должен быть. Вторая – это системный администратор. Как любой программный продукт этот программный продукт для полноценного функционирования не то, что бы для первого запуска. Ну для того, что осуществлялись рассылки. Вот у нас например часто забывают ставить оценки. Почему, потому что в почту не приходит оповещение каждую пятницу, что нужно поставить оценки. А это очень важно. Если бы почта приходила. У нас плохой системный администратор, у нас почта не настроена. Точнее была настроена, свалилась. Системного администратора уволили, сейчас он тут должен быть. По хорошему для полноценного полнокровного функционирования должно быть.

Вопрос 1.
Вы можете прямо задать вопрос Наталье Грабовенко, и она вам расскажет требования к этому человеку. Т.е. что он должен знать, уметь, что бы это полноценно функционировала. Мы сейчас ищем системного администратора, я по Скайпу недели две назад написал Наталье – напишите мне, что нужно требовать от человека, которого буду брать на работу. Но он должен понимать в железе и настройках сервера, почтовых дел. Конечно, поддержка все ему расскажет, вышлет инструкцию подробную и он все это будет делать. Другой вопрос если его вообще нет. В маленьких фирмах нет системного администратора, тем будет тяжело. На подготовительном этапе показатели вот эти самые, KPI, вот нужно точно их до школы прорабатывать. И смотреть, что будете мерить. И все равно они потом будут появляться, и появляться, и появляться. Точнее их недостаточно будет появляться. Ну и опять же надо понимать, ну по детски коротко. Вот должностные инструкции, описание компетенции. Наверное на каждом нормальном предприятии есть нормальные должностные инструкции. Вот видите как. А чего ж вы собираетесь оценивать, если инструкций нет должностных. Это ж основа основ. Человек, когда вот эти оценки по барсу получает плюс два, плюс один, ноль, минус один, минус два. Потому что я никогда не знал и себе не задавал вопрос что это такое. А оказалось это перевод субъективной оценки руководителя на какую-то объективную. На плюс два это хорошо, на плюс один – это похуже. На ноль это уже фиговастенько. На минус один вообще-то проступки есть, а на минус два – парень, так у нас не живут. Ну т.е. вот эти пунктики должны сложиться из какого-то документа. Должностная инструкция как правило, должна быть написана. По крайней мере есть такая. Или описание компетенций. Бизнес процессы должны быть написаны. Если вы будете ставить какие-то стандарты, то вы человеку должны говорить за что мы будем его оценивать. Вот у нас этого тоже не оказалось, поэтому я вот тут еще один диск купил. Я не был человеком правильным как написать должностную инструкцию. Очень толковый диск и мы написали их правильные. Труда не составило. Вот работе какие моменты сейчас складывались. Изучали часть вопросов. У нас смежные задачи попадаются. Вот то, когда говорили – а финансовый директор денег не выделил и мы не можем задачу сделать. У нас часто бывает, но не в таком сочетании. Часто бывает задача, которую должен начать, но не в течении одного месяца начать один человек, а продолжить другой. Бывают затыки второй всегда придет и расскажет как же плохо весь подготовительный этап до него сделали плохо и это совершенно сделать невозможно выполнение задачи до конца. Опять же считаю, что это вопрос планирования работы своих подчиненных. Ну почему, потому что с течением времени они как-то кончились у нас такие проблемы. Наверное по первости и по горячести хотелось в одном месяце решить задачу. Потом сказали нет. Ты давай в этом месяце сделай и отчитайся, а тот второй на основании того, что ты наделал, возьмем во втором месяце и доделает. Ну были такие проблемы. Понятие субъективности, ну я говорил, про переговоры. Вот есть правило и Александр будет на школах говорить, что плюс один можно не писать в комментариях. Но отклонение от плюс один – плюс два или минус один или ноль должны иметь описательную функцию. Обязательно должен идти комментарий. У нас тоже проблемы с комментариями, вот вы спрашивали. Ну есть проблемы, действительно не пишут. Ну вот оценки ставят и не пишут. Решение существует. Я просто говорю о том, что у нас какие трудности возникли. Приходится работать всем, даже руководителю. Хотя сейчас на SMART-задачи такая мода. Александр, может знаете сейчас такая тенденция пошла – крутой руководитель сам SMARTы не пишет. Крутой руководитель утверждает SMARTы, написанные самим подчиненным до третьего числа месяца текущего. Ну то есть у нас в Твери такая школа. Я говорю о том, ну вы понимаете, в чем дело. Если у вас как у «Магната» нет плана на 5 лет, плана на год, год не разбит по кварталам, кварталы не разбиты по месяцам, то однозначно придет 30 или 31 число, когда вы должны будете принять задачи прошлого месяца ну и чего-то ему написать на следующий месяц. Что бы он делал чего-нибудь, а то чего он на работу то ходит. Ему какие-то задачи надо. А у нас в отдельных случаях – у нас SMARTы кончились. Ну на самом деле кончились – писали, писали человеку год, а потом я сижу и думаю, чем бы мне занять то его, что ж он у меня все переделал что ли, а потом – раз опять появились. Т.е. тут вопрос такой. Вопрос планирования он априори будет стоять. План нужно планировать, иначе он превращается в какую-то странную штуку. Вот признаюсь, сегодня 18, у меня SMARTы еще на бумаге написаны для подчиненных. Утверждены, правда, началом месяца, но так, устно. Но в программу еще не занесены. Есть момент такой – разгильдяйство. Работать нужно будет всем. И тому, кто ставит SMARTы, ему надо будет ставить, принимать, ловить халтуру, ставить оценки это надо будет делать. Ну, а без этого, как она по-другому?
Ну и сложность с правильной оценкой веса. Вот мы тоже долго плавали в этом вопросе. Вот уже вопросы полемики – а что такое вес и сколько времени. Ну, мы сейчас пришли к такому классическому моменту, когда SMARTы у человека занимают 50% в его матрице, а у нас часто так встречается, что задачи текущие занимают 50%. Починить станок, написать инструкцию для обслуживания парка, новую деталь выточить еще что-нибудь, то мы говорим, что половину времени рабочего он должен заниматься SMARTами. Ну и говорим, что пол дня каждый день он должен заниматься SMARTами. Это получается 168, а мы говорим 200 часов разделить на 2, т.е. 100 часов он должен заниматься SMARTами. Т.е. один балл – это один час. А что если я ему позвонил и говорю – сделай мне вот такую выкладочку в такой-то профильной системе по такой то строительной характеристике. Он посидел, почитал, слушай, говорит, займет полдня. Значит 5 баллов SMARTы надо ему вписать. Открываешь, смотришь так у тебя там резервов сколько, сделай и впиши. Сделал и вписал. Я подошел, посмотрел, отчет мне понравился. Другое дело, что через SMARTы. SMART – это же правило постановки задач. Он не сделает этот отчетик так, как тебе не надо. Он сделает его так, как ты просил – в Exele в электронном виде на электронную почту, потому что это правило постановки задач. Это тот же элемент, который здесь очутился. SMARTы их же надо еще и поставить правильно. Нельзя так просто – Петрович, сделай там железку. Он железку и сделает. Нет, так нельзя делать.
Ну, вот с оценкой веса мы плавали немножко, сейчас как говорю, утряслось все, так же один час – один балл. В нашем понимании. У сотрудника, у которого SMARTы занимают 50% веса в матрице.

Слайд 12. Результаты преодоления трудностей.

Что получаем, преодолев трудности? Ну не забываем и задачи. Это понятно, что все говорили. Синхронность работы – это великие картинки со стрелками. цели компании и цели сотрудников созвучны. Барс – это шкала + 2 – 2 тоже великая . Мы сейчас многие задачи начинаем переводить в стандарт, что раньше не любили. Раньше хотелось бы так. Вот мы сейчас ему посчитаем какую-нибудь цифру, которую бухгалтерия даст, она независима бухгалтерия и мы от этой цифры ему зарплату посчитаем. Нашлось сотрудников процентов 30, на которые эти цифры никак не влияют. Ни на выручку, ни на прибыль. А на что-то влияют, что бы каким-то образом выручка с прибылью существовала. Влияют. На что? На то, как они свою работу хорошо выполняют. И как? Ну как давайте опишем стандарты что такое хорошо, что такое плохо. И по этой шкале будет оценивать. Великая вещь. Намного она лучше, чем тот же оклад тому же кассиру. Оклад плюс, там, вот эта возможность зарабатывания тысячи рублей, двух, трёх, не знаю – от региона зависит, от специфики бизнеса – никому она не вредит. Но вот человек хоть понимает, за что.
Статистика. Таких показателей, которые не из бухгалтерии, а вот какой-то –результативность та же. Статистика она есть. Я могу посмотреть по любому сотруднику результативность за последние полтора года. И как-нибудь так вечером просто, я скажу, давай мы посмотрим на твою статистику, может тебе оклад уже надо прибавить. И я буду иметь абсолютно обоснованное свое решение. У меня есть инициативность, она хороша, она в динамике. Т.е. статистика, которую не ведут все, кто не пользуется GOAL. Возможность получения задач в формате SMART вы получаете, а то скорость, точность. Объективность оценки и еще великое множество плюсов. Ну и про Мерседес, говорю – великое множество мотивационных моделей этих можно придумывать.
И еще раз, краткие выводы, рекомендации. Наталья просила так написать. Значит, подготовка – это конференция. Семинары можно посетить, материалы сайта, сайт отличный. Там есть все. Статьи Александра, они, реально, свет проливают на процентов 80, которые существуют, которые потом можно будет дисками дополнить. Лидера проекта определяете. Сразу – вот даже сегодня вышли, и сразу начали думать: «Кто же у меня всю эту телегу потащит – или я сам?». Ну, если сами, то выделяйте примерно, ну, четверть времени своего рабочего время. Это на первом этапе займет очень большое время. Если это руководитель, то надо задуматься.

Вопрос 1.
Если меня честно спросить, то я должен быть уверен, что он еще пару лет проработает в компании. И он – уровень всё-таки из топов должен быть, из какой-то из этой линейки. Он может быть главный по продажам. Но который, может быть, уже устал от продаж, и его надо бы куда-нибудь поднять, но куда поднять уже не знаешь, потому что сам сидишь на этом кресле, и вроде как рано ещё ехать жить куда-нибудь на море. И вот его нужно сдвинуть такого – зам.директора по развитию, вот хорошая должность. У нас в компании пока что денег не хватает на такого, но я как только они появятся, заведу у себя такого. Наверное, кто-то из кадров, если это большая структура. Но опять же говорю, если это большая структура, то из кадров не в понимании того, кто отлично знает процесс трудоустройства и увольнения сотрудников – не то. Коммерческий директор, может быть, как-нибудь.

Вопрос 2.
Можно. Скажем так, это одинаковые грани одного же стакана. Только это мы говорим, как мы будем считать деньги, а ISO – это наборы всяких правил описаны, как ты должен работать и которые говорят, как тебе будут считать деньги. Эта программа мотивации, наверное, дополняет ISO. И наоборот. Вот они взаимодополняющие продукты. Про на ISO, если мы вопрос ставим по-простому, по-нашему, то, знаете, у вас есть должностные инструкции, то вроде как об ISO говорить ещё рановато. Там ISO предполагает несколько другую форму организации всего этого хозяйства. В ISO это команда, там не один человек наверное это выполняет, даже на маленьких предприятиях. Но, на ваш вопрос ответ – да, они дополняют друг друга и являются составными частями. Только образно немножко. Здесь про деньги, про зарплату, а там про описание того, как надо.
Нужно обязательно посмотреть диски, познакомится с программой, прежде чем ехать на школу. Потому что школа дорогая. По московским ценам берут. Ну, на школе, чтобы не прозябать так, в теории, потому что теорию, я говорю, можно подготовительно всю изучить, дешевле намного – то есть практически, ну, в разы дешевле. А на школе бы надо уже с ноутбуком, с предустановленной программой и пытаться свою компанию зацифровывать. Ну, мы вот это и делали, да, Валер,с ноутбуками – или в рукописном виде, у кого нет ноутбуков. Но это совсем плохо, потому что, как Юрий говорил, потом от рукописки переходить в электронку, это всё-таки великий героизм, и ещё раз надо преклониться перед «Магнатом», который перешёл. Я себе даже не представляю, я купил как честный человек этот портфель, у меня вот такой слой пыли на нём, я уборщицу заставляю сдувать регулярно. Я однажды развернул вот эту какрту так, на неё посмотрел и сказал: «Ооох…» – свернул – оплатите, пожалуйста, программу, я хотел приобрести. Оплатил, купил, установили. Потому что нереально эти – вот планшеты висят – вроде как век компьютерный, цифровой, чего же мы. Ознакомиться с программой, проработать статистические показатели, то есть представить, что, кого на что мы будем завязывать – ну, хотя можно и на школе определиться. Но лучше до. Школа – и дорогу осилит идущий. Спасибо. Если есть вопросы, я отвечу.

Вопрос 3.
70% сегодня вопросов, даже вопросов – вопросы такого, личностного характера – «а как ты поступишь в этой ситуации, скажи?». Они не имеют отношения ни к программе, ни к решениям – они имеют отношение просто к таким, управленческим решениям. Если на этот вопрос попытаться пофантазировать… Сейчас в программе в какой-то из последних версий появилась приоритетность задачи – восклицательные знаки такие. Т.е. можно без приоритетности, можно один знак восклицательный, можно два знака. Это первое. Второе, чем там можно отруливать важность – можно ставить сроки. Обычно ставим по умолчанию всегда конец месяца. А вот важность задач в вашем понимании… Я могу поставить ему один балл за SMART и плюс два в Стандарт – геройский поступок. Потом, до конца месяца, ещё плюс два в Стандартах поставлю, что, вот, за этот месяц он просто был герой. И к зарплате он получит, может быть, радикально даже больше, чем за то, что он бы просто выполнил SMART. По другой позиции оценю то есть.

Вопрос 4.
Ну вот, был вопрос: «Вы меняете на конец месяца вес SMARTов?” – и многие говорили, что нет. А я скажу: я меняю. Я бы как человек такой, лояльный, я бы поставил в начале месяца ему, на три час, вот, там, 10% каких-нибудь или 5% – 5 баллов, да – а после того, как прочитал бы его отчёт, сказал бы: «Ну даёт! На 10 миллионов долларов!» – увеличил бы в три раза. И плюс два поставил, потому что он герой. Здесь другой вопрос-то. Здесь, наверное, вопрос того, что была задача, она была зафиксирована, он сделал, отчитался – и я ему показал, как я его вознаградил. Не так, что я пришёл и сказал: «А на тебе вот столько денег!». Ну вроде как-то – а сколько денег-то? Тут вот момент, когда несчётность в какой-то момент превращается всё равно в какую-то счётность. Сегодня большая часть, как минимум, половина вопросов – это вопросы по исключениям, скорее, из правил. И, конечно же, любая модель, если мы хотим, чтобы эта модель существовала в длительном временном интервале, то мы говорим, что есть некие допущения, которые, ну, не надо сейчас брать в расчёт. Потому что если мы сейчас все возьмём какие-то вот полярные штуки, то модель как бы не поедет. Не получится она. Её не учесть будет, да. Мы берём такие изломы все проверяем. Просто если по жизни – у меня такого не было. На 10 миллионов долларов пока. Хотя…

Вопрос 5.
Я намного гибче, чем «Магнат». «Магнат» – огромная структура, у них численность в тысячах. А у нас как бы 200 человек, а управляю я реально 30-40 человеками. И здесь каждого в лицо знаю, и скорое всего здесь будет два решения, как можно сделать. Я точно ему поставлю следующую задачу. У нас в компании SMARTов – не 100%. Т есть абсолютно спокойно SMARTов может быть и 150%, и 120%, и 130% – ну и что? Ну, сделает он 120% SMARTов – молодец. Не сделает – не молодец. Я ему здесь поставлю, т.е. у него будет 33, 33, 34 – 100. И вот возникла задача ещё на 20%. Я ему, скорее всего, поставлю эту задачу, и дам возможность, выполнить 120%. Или он же сам сделает 2 задачи по 33, третью на 34 не доведёт до конца, а ту за 20 сделает. Ну, вроде бы как, совсем неплохо – 86% по SMARTам. Неплохо. Если мне не понравится то, что возникла такая задача, на 20% – она может от него возникнуть, а может от меня – если от меня, то понятно, а если от него, то я и на следующий месяц ему её скажу: «Давай только вот потом. Сделаем, но попозже».

Вопрос 6.
Намного легче руководить. Прибыльность – в два раза. Да, совершенно не поэтому. Отчасти, естественно, это влияло, но мы же как бы работу-то ведём по куче направлений: новый регионы открываем, персонал учим, какие-то тренинги продаж. Не получится вот так сказать: «Сейчас мы вложим 100 000 рублей в Литягина и получим чистого дохода на каждый рубль…» – не получится – ну как? Я вообще такие задачи даже не решал. Я говорю, что я решал задачи такие, что я не хотел с начальником производства сварочного цеха садиться и вот так: «Петрович, а давай мы будем вот столько тебе платить?» – а он мне будет: «Да нифига!». Я не хотел, ну, не хочу так с людьми, мне неинтересно. Я с ним материться не хотел. Ничего не хотел с ним вот чего-то выяснять, там, в какие-то дрязги ударяться. Я просто хотел ему написать, как он должен работать – а он должен был так работать. И он теперь так работает. А я его оцениваю. А он смотрит: если плохо работает – я его так оцениваю. Я немного другие задачи решал. Мне кажется, прямой экономический эффект посчитать очень-очень трудно. Может быть, в какой-то небольшой компании, если прям чётко зафиксировать. Если мы считаем какой-то экономический эффект, то мы должны чётко зафиксировать: вот, до Литягина – снять прям копирочку: вот выручка, прибыль, это, это, это, кучу показателей – с Литягина пошли, полгода – и на диктофончик так: «Этот показатель изменился у меня настолько, по причине того, что…». Тут анализ придётся провести какой-то такой, что его не сделать. Мне кажется, экономический эффект – трудно.

Вопрос 7.
Нет, в явной форме атк не произошло, по причине, наверное, я предположу, оцифровки малого количества людей. Оцифровывалось у нас 8 человек, по-моему. Сейчас работает в программе порядка 16 что ли человек. Это очень небольшое количество. Мне кажется, что вот такие дырки, вот эти пустые места, белые пятнышки, можно выцепить на большой площади. Но явно так, что, вот, работает 6 топов, и ты такой посчитал – раз – один топ вообще не нужен. Так просчитаться даже в жизни, наверное, тяжело.

Вопрос 8.
С места – 10. Мы купили 10, потом – 25. У меня в подчинении было тогда 5, сейчас – 6. Я очень хотел зацифровать системщиков, я очень хотел зацифровать маркетинг – те, которые «шаманы». Т.е. «шаманов» выводить на чистую воду. Потому что эти, с бубнами, товарищи вообще утомляют.

Вопрос 9.
Это подготовительный этап. Сначала мы подготовились, а потом – внедрение. Вот я пишу: «можно небольшое количество мест или экспресс-консалтинг». Я, к сожалению, не было у меня времени полазить по сайту и посмотреть, есть ли сейчас функции экспресс-консалтинга. Когда есть доступ к программе – какой-то там пробный дают ключик, ты входишь, можешь что-то пописать, чего-то порисовать, но как-то забрать к себе это не можешь. Вот я не помню – Александр, может быть, потмо, в конце скажет, или кто-то из сотрудников. Это для того, чтобы лидер проекта не пришёл в шоклу и начал изучать с начала программу, а потом логику, а потом как логику в программу. Это неправильно. Это трата денег. Реально, просто деньги потратите. Нужно, чтобы он сначала понял логику, потмо посмотрел программу и хоть примерно азы понимал: ага, вот SMARTы здесь, ага, они красненькие, ага, KPI синенькие, ага, вот здесь – просто элементарно походил; чего-то попытался туда руками повбивать. Тактильно что-то, вот, буквально, посмотрел её. И потом школа – тогда это будет «в коня корм» точно! То есть если это сотрудник, который понимает бизнес-процессы, который будет работать больше года или больше двух, а лучше трёх, знает логику, посмотрел программу и сходил на школу, этот товарищ вытянет всё. Он вытянет, и сможет, при поддержке первых лиц, это внедрить на – я не знаю, это у «Магната» надо спрашивать, на какой момент уже нужно появление дополнительного системного вот этого вот, который модератор, который делает программу. Но один человек, если он будет полностью этим заниматься – может оцифровать огромное количество людей. Если вот только б этом будет голова болеть, я думаю, что ни одну сотню, наверное, – ну, может, там, человек 300-500, может быть, даже может. Нашу бы компанию всю сверху, и сварщиков с уборщицами бы точно оцифровал.

Вопрос 10.
А знаете, как получится – получится, что букс начнётся на первых месяц, три, когда нужно будет как раз реанимировать старые должностные, или понять, что они никудышные, или вообще понять, что их нет, описательную часть бизнес-процессов, как-то их подятнуть. А вот когда это подтянется, когда база будет какая-то создана, будет определён какой-то перечень – небольшой, там, может, 10-20 показателей, на которых всё будет зацифровываться – дальше зацифровка одного человека займёт час – полностью его прописать, весь, вдоль и поперёк. Но, опять же, я говорю, что это лучше к Юре, потому что он это, наверное, как лучше скажет, потому что лично много прописывал людей. Но мне кажется, дальше пачками прямо пойдут. Только записывай и расставляй, кому что, кто на что зависит и от чего премируется. Тут первично настройка программы нужна. Когда категории премирования, у кого сколько будет постоянная, у кого сколько переменная, у кого от чего будет зависеть. Это месяц первый такой трудный, а потом.

Вопрос 11.
Получилось, но айтишники как-то с этой программой слетают – я устал их менять даже. Ну, она «на чистую воду» выводит вот – там «шаманство» никак не проходит. Маркетинг – только начинаем, не могу ещё похвастаться ничем. Он у меня просто в сфере влияния моего партнёра – а там у нас пока Сан-Марино сплошное, никак мы не договоримся, кто у нас. Я думаю, что сделаю. Эти специальности, казалось бы, вот которые самые трудные – бухгалтерия и т.д. – с этим всё просто и там только контролировать успевай. Там с маркетингом, с транспортом, с ними со всеми, с системщиками, с ними со всеми просто, потому что их оценивать надо – на мой взгляд, опять же, – не руководителю, прежде всего, а смежникам, т.е. тем, кто получает от них результат. Вывешивать кучу-кучу-кучу оценок всем, и сказать: «Ребят, а давайте скажем все дружно в пятницу, как у нас работает системный администратор?» – хоп, оценочки. Потом можно сказать: «Слушай, это же не я тебя оцениваю – я тебе премию назначил. А у тебя премия – ого-го – так ты взять не можешь её! У того это не работает, у того это, у того это. Премия-то вон она висит – бери, сколько хочешь. Я-то только за» – это очень просто, это там такие… Но если больше нет вопросов – спасибо!