Вебинар 24 июня 2010 года

История внедрения Целевого Управления в консалтинге 2003 – 2005 – 2010гг.

Спикер: Олег Ихочунин, генеральный директор
Группа компаний «Гарант-Сервис»
г. Абакан, Республика Хакасия

Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь

Наталия Литягина: представляю спикера – Олег Вениаминович Ихочунин, директор компании «Гарант-Сервис», расскажет историю внедрения и автоматизации Целевого Управления Александра Литягина в своей компании.

Олег Ихочухин: Приветствую участников! Наталия, Вас ещё раз приветствую! Я думаю, что подключаться всё больше и больше пользователей будут. Я сегодня сделаю презентацию о том, как мы внедряли систему Целевого Управления А. Литягина, почему мы пришли к автоматизации в AC GOAL, зачем эта система нужна. Собственно говоря, презентация построена так, чтобы 30% было теории и 70% практики. По ходу презентации вы можете задавать вопросы. Я постараюсь ответить на вопросы после презентации.

Илл. 1. О компании “Гарант-Сервис”

 

Илл. 2. Новое позиционирование в компании

Мы внедрили систему Целевого Управления А. Литягина в 2003 году. 2005 год у нас, так сказать, был переломный. Почему – давайте посмотрим. Во-первых, о наc, т. е. о компании. Год создания компании 1998г. Численность персонала сейчас – 45 человек, средний возраст – 29 лет, т.е. достаточно молодые люди и 90% с высшим образованием. Основной вид деятельности – это информационно-правовое обеспечение. Торговая марка, бренд «Гарант» достаточно известный, я думаю, что все знакомы. Надеюсь, на Украине тоже.  Регион работы – это Сибирь (Республика Хакасия, Тува, юг Красноярского края). Площадь достаточно большая, население в принципе тоже не малое (см. Илл. №1 и №2).

Илл. 3. Начало внедрения

Значит, с чего всё началось… Естественно с кризиса. Я так думаю, развитие всегда начинается с кризиса, потому что человек, организация доходит до какой-то точки и просто не может жить дальше по тем нормам, правилам, которые существуют.

С чем связан переход на внедрение (см. Ил. №3). Мы были маленькие, фактически тогда семейное предприятие. И достаточно большой рост пошел, много сотрудников стало приниматься и, соответственно, стало проблемно управлять компанией. Так как открывались подразделения в других городах, нужна была связь. Тогда стал у нас появляться Интернет в таком… более качественном виде. И, соответственно, возникали вопросы: Как всё-таки работать? Какая коммуникация? Как мотивировать? Как определять оценку эффективности работы? Потому что каждый думал по-своему и естественно мне, как директору, необходимо было всё  квалифицировать, чтобы сотрудники разговаривали на одном языке.

С чего я начал. Ну, конечно, я начал с Интернета. Как-то  из многих ресурсов я выбрал статью Литягина, я прочитал ее, но не понял. Не понял – потому что не уловил той сути, что система универсальна, проста. В то время она была ещё не так доработана, как сейчас. Сейчас я считаю, что она достаточно хорошо работает. Но через месяц я понял! Естественно мне стало интересно, я начал распространять её на свою организацию, как можно унифицировать ее и мотивацию. На программу, мне денег стало жалко. Пошли по пути Excel, как и многие. Потому что я сейчас разговариваю с организацией, вижу, KPI-показатель уже делают, но всё в Excel. Поэтому сейчас закономерный этап – переход на более современные технологии.

И вот был 2005 год – мы купили KPI-Drive (ранее AC GOAL). И сразу скажу, что Excel и KPI-Drive  (AC GOAL) – это несравнимые вещи. Программа приспособлена для тех вещей, которые, собственно говоря, позволяют управлять компанией, и достаточно удобно. И вот за эти 7 лет многое поменялось в компании, мы выросли, стало больше народу работать. Ситуация менялась – были и хорошие года в стране, и появились кризисы. Но программа адаптируется под все возможные варианты ситуации, и мы быстро можем, мобильно корректировать и свои показатели, и плановые значения. Всё это позволяет программа (см. Ил.№ 4).

Илл. 4. Испытание временем

О компании «Гарант» – это информационно-правовое обеспечение. Естественно мы менялись. Мы сначала представлялись, как справочно-правовая система – программа (база данных) по законодательству региональному и федеральному. И сейчас пошли по пути консалтинга. Появилась у нас кнопочка такая красивая «Правовой консалтинг». Это достаточно уникальная услуга, я думаю, что перспективная. И мы стараемся развивать это направление деятельности. Появился Всероссийский спутниковый канал онлайн-семинаров, когда похоже на вебинар, только там идет это через спутник. Лектор рассказывает достаточно интересные темы по налогообложению, бух. учету и т. д. Много разных тем. Аудитория достаточно широкая уже находится в зале, можно посмотреть и задать вопросы. Это очень близко находится к технологии вебинара. Всероссийский спутник онлайн-семинаров.

Естественно возник вопрос: как же организовать компанию, чтобы она шла в одном направлении, примерно «вот так». Было броуновское движение в компании. То есть каждый определял своё направление самостоятельно. Я старался, чтобы компания шла в верном направлении. И старался этим управлять. Но без стройной технологии, системы, конечно, это было сделать невозможно. И сами понимаете, если вся направленность сотрудников идет в одном направлении, то естественно КПД компании увеличивается и становится близко к максимальному (см. Ил. №5).

Илл. 5. Анализ КПД

Надо посмотреть, кому нужна KPI-технология А. Литягина (ранее GOAL-технология) (см. Илл. №6). Встречаясь руководителями, общаясь, они говорят, нам это не совсем подходит, потому что мы производственники и т. д. А на самом деле, когда мы час уже поговорим, уже становится понятно, что действительно KPI-технология А. Литягина универсальна и подходит ко всем должностям. Давайте посмотрим кому именно. Не только на компанию, а по сотрудникам. Можно посмотреть на такой график. Вот эти сотрудники (правая часть графика на Ил. №6), которые уже выполняют и перевыполняют план – их немного. Их 10% даже мотивировать не нужно, имея ввиду, что какие-то технологии внедрять – они в любом случае, сами будут хорошо работать – их надо удерживать. А вот этих 10% сотрудников (левая часть графика на Ил. №6) – их хоть как мотивируй, любыми системами – бесполезно. Их надо выявлять и увольнять. Технология направлена вот на эти 80% процентов сотрудников (центральная часть графика на Ил. №6), которые могут двигать, направлять компанию и достигать определенных целей, которые поставили руководители.

Илл. 6. Кому нужна GOAL-технология?

Давайте посмотрим на таком срезе. Вот учредители. Я являюсь учредителем 4 компаний, соответственно, и руковожу одной из них. Поэтому в программе мне очень интересен финансово-производственный и клиентский показатель. Они отслеживаются в режиме онлайн. Уезжая в командировку, я захожу через Интернет и вижу, как сотрудник ставит себе задачи, как факт заполняют по KPI, отмечают выполнение стандартов. Уезжая далеко, я нахожусь в компании.

Илл. 7. Почему нам интересна GOAL-технология?

Илл. 8. Почему нам интересна GOAL-технология? (продолжение)

Во-первых, это единый стандарт управления для разных бизнесов. Потому что компании большие, вырастает одно направление, потом появляется второе, третье и т. д. Вроде как бы ими надо управлять по-разному, а на самом деле, применяя технологию, получается, что вы управляете фактически одним бизнесом. Меняются только показатели, появляются план-факторные веса, а остальное всё одно и тоже. Очевидна связь «Учредитель – Директор – Руководитель – Сотрудник». Это несомненно. Потому что чем выше показатель выполнения результативности у директора, то получается, что и сотрудник получает большую заработную плату (см. Илл. № 7 и 8).

Возможен ли удаленный контроль за деятельностью компании? Да, как раз об этом я уже сказал. Команда это сотрудники с сонаправленными целями. Мы уже видели по КПД, что если мы идем в одном направлении, получается, что компания достигает больших целей.

Удаленное управление компанией. Подразделение у нас есть в Кызыле, это находится достаточно далеко, 200-500 км. Я не так часто туда приезжаю, как хотелось бы. Но я вижу, как они работают. Кроме того, технология KPI- управления А. Литягина позволяет внедрить сквозное управление. Я вижу как рядовой сотрудник выполняет мои задачи. Всех видно – что делают, как они отчитываются. Какая направленность каждого сотрудника на достижение целей. Даже не привлекая к этому руководителей подразделений.

Положительный эффект – это конечно, во-первых, воспитание и культура внутри организации. Все сотрудники настроены на то, что достигая больших результатов, они получают не только финансовый результат, но и признание – они находятся на более высоком уровне в рейтинге компании. Соответственно, так появляется нематериальный стимул.

Во-вторых Вы можете более гибко менять цели (KPI) … вот кризис произошел. Появились новые возможности. Или новое направление информационно-правового обеспечения появилось. Я быстро и гибко меняю показатели. Технология осталась та же. Визуально всё выглядит также. А на самом деле, меняя показатели, мы фактически не обучаем сотрудников чему-то новому, мы меняем направление. Потому что все изменения, которые происходят в организациях, с которыми мы сталкиваемся, разговариваем, достаточно болезненны. Мы уже прошли эти этапы. А сейчас у нас фактически единый стандарт. Если меняются, то только визуальные показатели. Соответственно, сотрудники начинают достигать те показатели которые определны у него в матрице. Где получается хорошо, где плохо – мы вносим определенные коррективы.

Конфликты как таковые, конечно, присутствуют, но не в таком виде как ранее. В основном идет борьба за ресурсы. И деструктивных конфликтов нет таких, в которых кто-то там виноват… очень хорошее взаимодействие между подразделениями появилось. Так как друг другу помогают, потому что идут перекрестные показатели у тех или иных подразделений. И когда плана достигает одно подразделение, оно помогает другому подразделению. И, соответственно, это очень благоприятно влияет и на компанию и на финансовый результат самих сотрудников.

Создание и развитие системы оплаты труда по результатам. Мы пришли к унификации не только по показателям, но и самой финансовой схемы. У нас есть приложение №1 «Положение о премировании». На категории А, В, С распределены все сотрудники, в принципе там есть один руководитель подразделений. И в 3 категории все сотрудники у нас вошли. У нас нет 20-30 разных систем мотиваций, у нас есть всего лишь небольшое количество. Естественно, и управляемость компании повышается, однозначно. Потому что когда всё понимают и говорят на одном языке, соответственно, очень легко общаться, т.е. не нужно переводчиков каких-то. Руководителям подразделений, естественно, повышения исполнительной дисциплины и результативности сотрудников надо добиваться. Премия выплачивается за результат, на основании результативности с учетом KPI, поручений, и оценки за соблюдение стандартов работы. Сейчас идет, как говорится, теория, в дальнейшем на практике я покажу матрицы, как это выглядит.

Особо по сотрудникам. Сотрудники все изменения, конечно, воспринимают немножко с опаской. Почему? Потому что в основном считают, что работодатель хочет сэкономить ФОТ (Фонд Оплаты Труда). Да, при этой технологии, конечно, экономится ФОТ. В чем достигается? – Мы не платим деньги просто так. Мы платим деньги только за достижения тех показателей, которые, собственно говоря, определены. И вот здесь первым пунктом стоит «Однозначная фиксация целей должности». О чем это говорит. Руководитель больше не направляет сотрудника «иди туда, иди сюда, через 5 минут поворачивайся на 180 градусов, иди в другую сторону» – нет.  Здесь установлена достаточно длительная постановка целей, и сотрудник знает, что от него требуется и через месяц, и через два, и на более отдаленную перспективу. У нас цели поставлены до февраля 2011 года, т. е. KPI-показатели уже есть не только сами показатели, но и плановые. Увеличить свою результативность и финансовое вознаграждение – это, однозначно. Таким образом получается: в рамках нашего большого бизнеса, сотрудник организует свой маленький бизнес. Делает необходимые, продажи, тот или иной показатель выполняет. Сотрудник достаточно гибко подходит к выполнению плана. Поэтому такие показатели я рекомендую руководителям не оставлять надолго. Потому что привыкается и достаточно просто, не то, чтобы просто, но можно найти выходы…  Сотрудник ищет себя, идет по лёгкому пути, но показатель должен быть объективным.  Поэтому тут идет борьба интересов. Мы изменяем показатели примерно раз в полгода. Не так критично, пересмотр идет исходя из целей. Мы на полгода определили какие-то показатели, если за полгода какие-то достаточно существенные изменения ни на внешнем рынке, ни во внутренней среде не произошли, то в принципе все остается как есть. Если открываем новую должность в компании, сначала четко определяем показатели, потом принимаем сотрудника.

Теперь про фиксацию текущих поручений руководителя. Руководитель может дать сразу несколько заданий. Это всё идет в письменном виде, в виде задач. И тут никуда… И руководитель по правилам работает, и сотрудник по правилам. Кроме того, для сотрудника очень прозрачно оформлен расчет его премии, т.е. он в режиме онлайн видит все свои начисления. У нас нет закрытой темы, сколько кому начислили. Он зашел под своей учетной записью, попал в свою матрицу и увидел премиальные на данный момент. Если факты по показателям достаточно регулярно вносятся, он может смотреть даже в режиме реального времени. Т. е. внесли факт по показателю – посмотрел как изменилась результативность и, соответственно, премия. Хоть каждый день. Давайте дальше пойдем.

Илл. 9. Простота технологии

Я тут много теории рассказывал, а вот оказывается, всё так просто… Все эти 5 кружочков (см. Илл. №9). Меня иногда это вводит в такое состояние… как может быть, что такая ёмкая технология, а обозначиться в к такой простоте. KPI-показатели, которые вы знаете, – это бизнес-показатели которые измеряются в рублях, штуки и т.д.). Smart-задачи – это поручения или инициативы (поручения идут сверху от руководителя, инициативы идут снизу от сотрудников). Стандарты – это должностная инструкция, можно её обозначить, как аттестацию сотрудника. Соответственно, из этих трех составляющих вытекает результативность. Чем выше результат, тем больше, конечно, что? – Бонус, т.е. премия. Когда сотрудник у нас принимается, мы эти 5 кружочков объясняем, и в течение получаса любой сотрудник, любой квалификации понимает, как нужно и как удобнее подстроить свой маленький бизнес в рамках нашего большого бизнеса. Мы к этой схеме ещё вернемся.

Давайте перейдем к самой программе. Это принт-скрин, не вся программа, а матрица. Это руководитель отдела РИПБ (см. Ил. № 10). Мы занимаемся информационно-правовым обеспечением. В Москве разрабатывают федеральные нормативные базы, а мы разрабатываем региональную базу по Хакасии и по Туве. Собственно говоря, здесь всё это написано. Мы не стали скрывать каких-то цифр, в данном случае, они нефинансовые, поэтому всё здесь видно. Давайте посмотрим.

Илл. 10. Матрица руководителя отдела РИПБ

Стандарт – это компетенция руководителя, про стандарт далее будет отдельно расписано, что в него входит. Это фактически выполнение должностной инструкции, т. е. сотрудник должен выполнять на 100% свои должностные обязанности. План развития РИПБ Хакасии и Тувы. Это плановые показатели у нас идут от Московского «Гарант-Сервис» и все цифры, которые, в данном случае нам спущены, по декабрю 2009 года, мы выполняем. В принципе у нас проблем с этим нет. У сотрудников есть первичная, вторичная обработка документов, средний объём документов. Все эти цифры можно посмотреть, кому это будет интересно. И в презентации на сайте всё это есть и, если возникнут какие-то вопросы, можете их задавать.

НЛ: Олег, давайте остановимся на этом слайде. Я бы хотела задать свой вопрос, классический вопрос. Объясните, пожалуйста, почему есть показатели с нулевым весом и что означают эти показатели?

Это те показатели, которые мы отслеживаем. Ну, начнем: вот с весом. Естественно, мы говорим о том, что выполняя стандарты с весом 20% от 100%… простая схема: если сотрудник получает 10 000 рублей, то получается, что 2 000 рублей он получает за выполнение стандартов. За план развития, если всё хорошо, тоже 2 000 рублей, выполнение юридической обработки – тоже две. Средний объём документов – 1 500 рублей. То есть эти показатели влияют на зарплату. Но есть показатели с нулевым весом, они вроде не влияют на зарплату, но они являются тем критерием, на который мы тоже обращаем очень пристальное внимание и отмечаем в стандартах те или иные оценки. Если всё весьма хорошо, близко к 100%, а здесь всё хорошо, как вы видите. Поэтому на этих (нулевых) показателях мы учимся считать, а потом они иногда переходят в эти показатели (с весом).

В некоторых матрицах я видел, что они состоят с 5 показателей или с 7… мы пошли немножечко по-другому типу работы. Да, мы имеем 7 показателей с весом, максимально, а нулевые мы накапливаем. Поэтому естественно, есть плановые показатели, которые должен выполнять сотрудник и, уже когда он выполнен, выносится фактический показатель выполнения. Вы тут увидите, что при 100% выполнения плана развития региональной базы, здесь выполнено 105%. Потом вот эти 105 умножаются вес 20% и получается 21. И с учетом веса всё вот это вот складывается (показатели, которые плюсовые) и уходят в вот этот показатель в главный коэффициент результативности, от которого идет бонус. Дальше мы расскажем, как это работает. А сейчас я перейду дальше.

Ну, вот вы видите закладочки в программе – они достаточно удобны, достаточно простая система.

НЛ: Сейчас ещё подождите, просто по KPI обычно много вопросов. Из представленных показателей есть какие-нибудь показатели со сложными функциями? Например, первичная юридическая обработка?

ОИ: Там первичными идут штуки – сколько документов сотрудник обработал, столько и поставил. Вот была задача (план) 140, а сделали 164.

НЛ: А если наоборот не сделают? Штрафной нет функции?

ОИ: Значит сюда поставим. Будет 80, соответственно, процент другой, наверное, процентов 70. Если посмотреть на графике – есть положительная, отрицательная при разных показателях. Здесь, кстати, в презентации я не отразил этого, т.к. подумал, что времени мало. Обычно это на семинаре KPI Школа Александр Литягин подробно рассказывает.

НЛ: Подскажите, пожалуйста, вопрос от участника семинара: Как считается показатель «План развития Хакасии и Тувы»? Есть какой-то план, процентное соотношение?

ОИ: Да, кто работает, тот в принципе знает, что там есть три показателя: штуки, потом килобайты и образы. Вот из этих трех показателей и состоит план. Они складываются и делятся на три. Это сотрудники сами делают и конечно есть контроль из Москвы.

НЛ: Понятно. Есть показатель «Документ – НОВИНКА МЕСЯЦА» – это что за показатель в вашей компании?

ОИ: Если работать с программой, то когда нажимаете вот на эту стрелочку, то с правой стороны фрейм открывается, то там видно, из чего он состоит. Собственно говоря, у нас есть как у всех на рынке конкуренты (компания «Консультант»), и вот мы сравниваем, сколько мы новых документов от этого месяца подключаем и сколько «Консультант» – компания, которая является нашим основным конкурентом. Соответственно, мы видим, что мы подключили самых свежих документов на 103%, т. е. мы на 3% больше документов подключили. Ну, не больше, а новее… ну, и больше естественно.

НЛ: Хорошо, спасибо, тогда давайте к следующему слайду.

ОИ: Ну, здесь показатель более интересный. Я обращаюсь к гарантовцам, тут, конечно, для них этот показатель интересный, для других бизнесов вроде бы как не совсем, но вы на показатель не смотрите. Потому что для каждой организации он свой и вот эта разработка – это, собственно говоря, и консалтинг, т.е. вы подбираете то, что вам больше подходит. Поэтому у нас могут быть такие показатель, у кого-то будут другие. Их нужно разработать, но в принципе всё это сделать можно, вы должны сами себя оцифровать. То есть это ваше хозяйство, а то, что я показываю, – это наше хозяйство J.

Илл. 11. Матрица ведущего менеджера по сервису

Ну, если гарантовцев рассматривать, то у них будет много показателей и, естественно, доходов. Здесь доход (денежки) мы должны акты подписывать у клиентов, если подписал – значит услуги оказаны (пример в матрице Васильевой Натальи, смотрите Илл. №11). Тут показатель достаточно высокий, но деньги – они всегда с высоким показателем идут. То есть это сотрудник, который работает с клиентом. Но мы убрали план-факт, потому что это наши показатели, так сказать, наша коммерческая тайна. Но вы можете видеть процент выполнения.

Дальше. Как и у всех наших сотрудников есть стандарты – компетенции сотрудника, которые он должен выполнять. В презентации о стандартах мы тоже дальше расскажем. Ну, и естественно, мы выставляем счета. И нам бы хотелось, чтобы клиенты нам оплачивали вовремя за этот месяц. Ну, в данном случае, мы ожидали лучшего, но у нас получилось меньше – 83%. Ничего страшного, сотрудник будет работать теперь уже с дебиторской задолженностью. Такова жизнь.

Сотрудника нужно обучать. Ещё раз обращаю внимание – вот это с весом, это действует на зарплату, т. е. сотрудник понимает, что если что-то он здесь не выполнит, то результативность у него станет меньше, соответственно, и денег будет меньше. Поэтому он вполне заинтересован для того, чтобы их выполнить. Я не знаю, какие у кого приоритеты – у нас, допустим, деньги-приоритеты. И про обучение не забываем, потому что мы работаем в единых стандартах.

Есть ещё такой показатель – ОВК (Общий вес комплекта). В принципе, если брать 121% результативности как весовой показатель, то он достаточно хороший и Наталья молодец, хорошо поработала. Честь ей и хвала. А нулевые показатели мы тоже наращиваем и смотрим. У нас есть демо и есть очень важный показатель «Удовлетворенность сотрудников». Здесь не написано, но вижу, что «0» стоит, значит Наталья была чем-то недовольна. У нас единица вообще-то стандартом является, здесь эта тема не раскрыта. Значит тут мы вот таким образом решили, гарантовцы что-то полезное из моего рассказа могут взять. В других видах бизнеса будет что-то свою. Я перехожу к следующему слайду.

НЛ: Подождите, Олег. По поводу удовлетворенности – правильно ли я поняла, что это сотрудник сам ставит оценку о том, как он себя чувствует в компании?

ОИ: Да, вы правильно поняли. И это идет обратная связь. Получается следующим образом: сотрудник доволен своей зарплатой, плановыми показателями, помогает выполнять работу или мешает. В данном случае, ведать Наталье кто-то или что-то помешало. Сотрудник может это высказать. Это на зарплату не влияет (видите, оценка с весом «0»), но идет обращение к руководителю непосредственно, что нужно сделать то-то и то-то. В принципе есть и плюс, допустим, если «+2» стоит – это сотрудник прямо счастлив, что у нас работает. Есть и «0» – тут сотрудник не то, чтобы несчастлив, что здесь работает, просто есть проблемы, на которые необходимо руководителю обратить внимание. То есть мы открыты.

НЛ: Олег, скажите, пожалуйста, а там к оценке комментарий есть?

ОИ: Конечно, комментарий можно написать, программа это позволяет. Но мы с нашими сотрудниками договорились так: если всё в норме, то комментарий необязателен, если отклонения идут, допустим, «0», «-2», там «+2», то тогда комментарий обязателен. То есть почему ему хорошо («+2») и почему ему плохо («-2») – он должен пояснить, а не просто у него там плохо.

НЛ: А вот смотрите, участники Школы Целевого Управления сегодня как раз слушали тему по внутреннему клиенту. И разве ведущий менеджер не оценивает, как внутренний клиент работает?

ОИ: В стандартах есть такой показатель, как оценка руководителя «Эксперт» – вот там влияние идет на зарплату. В данном случае, это просто идет информация, по которой руководитель должен принять какое-то решение. Руководитель отдела РИП, который должен отреагировать на информацию. Это обратная связь, как вот по электронной почте.  Но здесь мы концентрируем, что должна быть связь и вниз, и вверх.

НЛ: Хорошо, спасибо! Давайте идти дальше.

ОИ: У нас есть менеджер по обучению и продажам (см. Илл.№ 12). Мы объединили обучение и продажи вместе, т. к. близко это всё. Обучение занимает 25% веса – это обучение регулярных клиентов семинара, т.е. проектерам. 20% – стандарты, смарты, это тоже будем рассматривать. И у нас у всех есть показатель «Рост ОВК», 10%. В данному случае, компетенции сотрудника – это обучение, ну, и естественно продажи.

Илл. 12. Матрица менеджера по обучению

НЛ: А повторите, пожалуйста, что значит «Рост компании ОВК»?

ОИ: ОВК – это общий вест комплекта, но если проще говорить, то средний счет бизнеса (как в ресторане при заказе средний счет, допустим, 2500 руб.), так и у нас есть какой-то вес у каждого комплекта. Комплекты – это информационные блоки, которые установлены у клиента. И чем больше блоков стоит, то, соответственно, и клиент получает больше информации и наш показатель растет. И наоборот – если он отказывается от чего-то, то у нас этот показатель падает. Вот этот показатель, кстати, имеет и положительную тенденцию, и отрицательную, т. е. он может быть и с минусом. В данном случае, у сотрудника 20% выполнено, значит были продажи и это отложилось в хорошую величину. Но бывают и отказы, от этого никто не застрахован. Это значит не то, что мы плохо работаем, но и ситуация на внешнем рынке меняется. Но у сотрудника всегда должен быть и оклад, и премия, он должен их получать, чем больше, тем лучше. Сотрудник заинтересован, чтобы у руководителя была выше результативность, потому что это будет влиять и на его зарплату.

НЛ: У нас тут дискуссия в чате. «Рост ОВК» – это личный показатель?

ОИ: Вот здесь да, «Рост компании» – это личный показатель (насколько она лично создала). А есть у нас у генерального директора – это по всей компании. Вопросы есть?

НЛ: Понятно, спасибо, дальше.

Илл. 13. Слоган Олега Ихочунина

ОИ: Ну, я тут такой слоган написал, что в GOAL-технологии (KPI-технологии) нет бюрократии (см. Илл. № 13).

Мы переходим к KPI-показателям и к задачам – это поручения и инициативы.  Давайте посмотрим, как это работает. Что получается? – Вы как руководитель всегда ставите задачи сотрудникам – иди туда, сделай то-то и в такой-то срок. А бывет, что сотрудник начинает руководить: «Нет, Роман Иванович, давайте я сделаю вот это… то-то и то-то». То есть сотрудника говорит «Я это сделаю, это надо», и программа, собственно говоря, показывает «надо?» – руководитель отвечает «ОК», т.е. да, иди, выполняй. Сотрудник начинает делать, и когда что-то сделал, начинает отчитываться. Отчитался, что он сделал, руководитель посмотрел, всё хорошо и говорит «ОК» (принял, зачел). И что получается? – вот когда ОК, тогда деньги сотруднику упали, а не так, как мы обычно говорим «иди туда, сюда…», а потом сотрудник говорит: «Ну, вот, Роман Иванович, а я делал, а мне за это не заплатили». В этой технологии за всё платится. Поэтому тут дисциплина построена за нас – и на сотрудника, и на руководителя. Поэтому давайте посмотрим на слайде, как это работает у нас.

Вот у нас бухгалтер по работе с клиентами, показатель «Формирование ОПР» – это отчет по реализации, т. е. идет формирование отчета (см. Илл. № 14).  Все задачи ОК (выполнены), подтверждение руководителя есть, что всё хорошо. Кликнув на задачу можно увидеть расписанное задание. Вот тут, например, сотрудник сам ставил себе задачи, точнее это не задача, а инициатива Марьясовой Анны. Она сама отчитывается, не ждет, когда ей там руководитель сверху поставит – она знает, чем заниматься. Вот.

Илл 14. Матрица бухгалтера по работе с клиентами

НЛ: Классический вопрос: сколько у сотрудников уходит времени на заполнение программы?

ОИ: Давайте на фактах посмотрим. Вот задача «Формирование ОПР», сотрудник делает задачу. Вот название – «Формирование ОПР», дальше «Сфорировать ОПР и отправить в Москву». Какие оценки? – Ну, что отправлено ОПР. Следующее – сотрудник отчитывается. Вот 8.01.2010, в данном случае, Марьясова сформировала ОПР, прокомментировала, проследила отправку в Москву, получила отчет о доставке. Всё. А вот здесь она прикрепила файлы «ОПР за ноябрь». В данном случае, я нажимаю на кнопочку, открыл этот «ОПР» и посмотрел, что это за «ОПР». В данном случае, она не мне подчинена, а руководителю финансовой службы. Она отчитывается перед своим руководителем, но я как директор могу зайти, нажать на кнопку и всё увидеть. Не надо мне дергать руководителя, не надо мне дергать сотрудника – что он там делает или не делает. Я открыл, нажал – мне вот этого достаточно. И сколько на это времени уходит? На вот эти три строчки? – Сами посчитайте. Не надо там писать «Войну и мир», главное, чтобы коммуникации были между руководителями и подчиненными. И наоборот. Поэтому и задачи ставятся не такие, а побольше, чтобы сотруднику было понято, что ему делать. В принципе, я считаю, что бюрократии  здесь быть не может (улыбается). Если есть вопросы по смартам, пожалуйста…

НЛ: Вопрос в том, почему нет задачи от руководителя?

ОИ: Есть задачи и от руководителя, но, в данном случае, сотрудник самостоятелен. Ей были поставлены устные задачи. Не обязательно руководителю ставить письменные задачи, сотрудник у нас достаточно грамотный сказать «Понимаю», вот он сформировал и отчитался. Если он этого не сделает, то, соответственно, получит меньше зарплату и зачем руководителю бегать за сотрудником. Тут самообучающая организация, сотрудник работает самостоятельно, руководителя фактически не дергает по таким мелочам, тем более, что это уже отработанная технология работы. Я считаю, что это достаточно удобно.

НЛ: Скажите, как внедрялся Смарт? Анна Викторовна (бухгалтер по работе с клиентами) давно работает в вашей компании? Вспомните именно тот этап, когда внедряли задачи – было ли сопротивление? Как преодолевали?

ОИ: Анна Викторовна давно уже работает в нашей компании. Когда что-то такое внедряет, сотрудники думают… ну, что начальство хочет сэкономить. На самом деле, моей задачей было настроить управляемость, чтобы в компании разговаривали на одном языке. То есть поставил задачу «Вот так», и он понимает «Да, понял». Выполнил – получил деньги. Я думаю, что Анна Викторовна не так долго входила в тему, на следующих слайдах я расскажу, как у нас входят новые сотрудники в  GOAL, как это происходит и сколько времени будет занимать.

У нас персонал построен на юрисконсультах компании. Некоторые говорили и на сайте Литягина я вижу, что «…а как  оценить юриста?», «…а как бухгалтера?», мол, они такие ведь недоступные. Да все оцениваются, всё рассчитывается. Тут матрица главного бухгалтера у нас представлена, всё четко и логично. В принципе все матрицы согласовываются на каждый год именно с теми руководителями. То есть руководитель приносит сам матрицу показателей на утверждение директору, то есть мне. И мы с руководителями обсуждаем, как сотрудники будут работать, какие показатели у него будут на год? И не только показатели, но и план-факторное состояние. Поэтому за 7 лет мы прошли огонь и медные трубы. Это несложно, в принципе сотрудники быстро это осваивают.

Юрисконсульт. Тут судебная работа, снижение дебиторской задолженности, перезаключение договоров. Елизавета Станиславовна сейчас в отпуске, я думаю, что в понедельник или во вторник она должна вернуться к работе. Что же она делала с ОАО «Сибиртелеком»?

В задаче записано: «Разобраться с юридическим отношением с ОАО «Сибирьтелеком», оформить договорные отношения для нормального функционирования телефонов в офисе». Мы переехали в новый офис и там значит возник вопрос с телефоном. И вот она отчитывается: критерий: «Выполненная работа» – тут я считаю, что критерий не совсем верный, здесь должен быть критерий оценки, т. е. что считается выполненным. Ну, можно написать так, но первое, второе, третье должно быть. В данном случае, это сотрудник, которого не нужно мотивировать – он сам работает.

И вот она пишет: «Были проведены переговоры с начальником юридического отдела ОАО «Сибирьтелеком» начальником отдела по работе с корпоративными клиентами. Выявлено, что «Сибирьтелеком» со своей стороны заключили с нами стандартный договор…». Дальше я читать не буду, то есть понятно, что выполнила такую-то работу и вот такой-то отчет. Всё (см. Илл. №15).

Илл 15. Матрица юрисконсульта

НЛ: Какая же всё-таки KPI-матрица у главного бухгалтера? Вы можете просто озвучить показатели.

ОИ: У неё есть показатели налоговое планирование. Это не значит, что мы хоти от налогов уйти, но налоги мы оптимизируем. Должна быть и расходная часть, и дебиторка должна учитываться… ну, различные показатели, их порядка 15. Больше 15 мы стараемся не делать, там показателей 5-7 идут с весами, а остальные идут с нулевой статистикой, чтобы мы могли принимать по ним решения. Бухгалтер не сам вносит показатели, а другие службы. И, кстати, у других сотрудников их показатели вносят не они сами, а тоже другие сотрудники, чтобы не было соблазна внести себе зарплату побольше. Тут идет такое перекрёстное “опыление” показателей и если сотрудник внёс какую-то неправильную цифру, то в другом показателе это выявится. Поэтому мы не балуемся с превышением чего-то, а реально работаем.

НЛ: Хорошо, спасибо! Повторите, пожалуйста, кто ставит задачи сотрудникам и, в частности, юрисконсульту?

ОИ: Вот пример у Елизаветы, она себе самостоятельно ставит, можете посмотреть, она расписала (см. Илл. №15). Бывает, руководитель устно задачи ставит, бывает – письменно. В данном случае, это инициатива, и у нас сотрудники уже настолько обучены smart-задачам, что их не надо там подталкивать к чему-то, обучать. Они занимаются делом, которое определили и всё. Вот тут задачу “Земля” я поставил, но я поставил задачу устно, а она расписала в программе. Если на кнопочку нажать, то будет тоже предоставлен отчет, но я не думаю, что он будет больше этого, поэтому “Войну и мир” нам тут не надо читать. Главное суть понять – работа выполнена или не выполнена. В данном случае, работа выполнена, сотрудник за каждую задачу получает денюжку. Я перехожу к следующему слайду.

Вот сотрудник у нас – молодой боец, Андрей Николаевич, пришел и спрашивает, сколько у нас надо обучаться (см. Илл. №16). В принципе, недолго – принятые на работу уже в первый месяц отчитываются в программе GOAL, т.е. его приняли. Когда решение принято, что он у нас работает, ему показывают, что такое AC GOAL: сначала вникает в эти пять кружочков, потом сразу матрица у него есть. Мы сначала делаем матрицу, а потом принимаем сотрудника, то в редких случаях получается, что он где-то корректировки вносит. В основном идет сначала матрица, потом подбираем сотрудника под эту матрицу.

Обучение 8 часов, больше и не нужно – 4 часа теории и 4 часа практики. Нажимает на кнопочки, смотрит и в принципе достаточно быстро разбирается. Ничего сложного… как пользоваться электронной почтой, тут всё почти тоже самое. Я не думаю, что какие-то сложности возникнут. У нас молодые сотрудники работают, может быть, им проще, а людям постарше возрастом, может быть, сложнее. Но мы вот работали с организациями, буквально день рассказываешь и на следующий они уже сами ориентируются. Восемь часов, может быть, даже много.

НЛ: Вот скажите, вы утвердили факт по задачам 100%, а перевыполнение есть?

ОИ: Мы специально ограничили 100%. Почему? У нас есть два пути: надо четко рассчитать, сколько времени уходит на smart-задачи. Например, “Установка компьютера в приемной” – мы должны по времени, тогда мы можем рассчитать время и поставить целевой показатель. Ну, в данном случае, на установку того же компьютера в приемной он поставил 10%. Кроме того, что у него есть KPI-показатели здесь этот вес 10%. Несмотря на то, что это молодой боец, который пришел, он уже сам ставит задачи. Кстати, видите задачу по проекту “АРСЕНАЛ” (Всероссийские спутниковые онлайн-семинары) это проектная задача, т. е. AC GOAL может работать и по проектам. И не только данный сотрудник, а несколько сотрудников могут в этом проекте работать – достаточно удобно. Поэтому не знаю… у нас уже такая культура сложилась, что сотрудники у нас достаточно самостоятельные и руководители за ними не бегают “принеси отчет” и др. Наоборот сотрудники стараются сразу закрывать задачи, потому что это их хлеб. Ещё раз повторяю: это несложно! Я перехожу к следующему слайду.

НЛ: Вопрос от участника. Разве настройка принтера не является основной функцией программиста? (Здесь указана smart-задача)

Правильно, можно оценить и в стандартах. Так вот я говорю, что KPI, Smart и Standart – это взаимосвязанные между собой вещи. Smart – он ведь является KPI-показателем, правда ведь? И Standart тоже является KPI-показателем, т. к. он в матрице находится. Так вот, если сотрудник всё сделал хорошо и вовремя, я могу его поощрить (или руководитель может поощрить) или наказать, что он долго делал. Хотя можно задачу не закрыть. Но, в данном случае, задача закрыта, значит сотрудник выполнил и, думаю, что вовремя всё сделал. И тогда мы делаем отметку в стандартах, что, молодец, хорошо, единица или «+2», или если он что-то не так поднастроил, то оценочку можно поставить и меньше, ну, там, ноль. То есть, это будет влиять достаточно на зарплату. Поэтому, вот эти три показателя KPI, смарты и стандарты – они взаимосвязаны, и вы не рассчитывайте и не думайте, что это все по отдельности. То есть, это все вместе идет четко, и выстраивается в коэффициент результативности. Вы можете поощрить и там, и здесь. Это ничего страшного. То есть,  не разделяйте ингредиенты (см. Илл. №16).

Илл 16. Матрица программиста

Я продолжаю. Тут, собственно говоря, немного  лирики на ночь сделал. С GOAL-технологией мы возвращаем детство. Это о стандартах. Ну, все в школе учились, надеюсь,  и получали в дневнике какие-то оценки – от пятерки до кола, ну, это редкая вещь была, но у кого-то когда-то была, и он ее помнит всю жизнь. Так и в GOAL-технологии есть бизнес-показатели от «-2» до «+2». То есть, будем считать так: «+2» – это «5», а кол – это «-2», поэтому рассмотрим такую примитивную схему работы. Наша цель – вот эта, но могут быть какие-то отклонения в ту или иную сторону. То есть ноль – это «3», +1 прибавляется – это «4», «+2» – это «5». Так вот, вы оценивайте, сейчас мы перейдем и будет видно, как это выглядит в самой программе, но вы оцениваете, это субъективный показатель, а вот, смарты – это были объективные показатели: выполнил или не выполнил.

Илл 17. Стандарты: от школьной скамьи до KPI-технологии

KPI – это в штуках, килограммах, в килобайтах, в мегабайтах, не знаю, во многих вещах. А здесь идет субъективный показатель – это ваша оценка работы данного сотрудника и, соответственно, вы ему выставляете как в школе оценки хорошо или нехорошо. Вот это хорошо влияет и достаточно серьезно на правильное серьезное поведение сотрудника. Сотрудник, может быть, не добился выдающихся результатов, но вы видели, что он старался, делал все, вот, вы можете его поощрить. Но обязательно, если вы поставите ему даже «+2», вы обязательно прокомментируйте, за что. Это опять-таки, обратная связь руководителя с сотрудником. И опишите одну строчку всего, за что вы поставили ему «+2», и сотрудник уже воспринимает не свою более отрицательную оценку, но, честно говоря, «-2» – это надо меня довести до белого колена, чтобы я мог  поставить вот эту оценку. Кстати, вот эта оценка очень влияет на зарплату сотрудника. Если он  выбивается из рук, то поставить ему можно «-2», но четко объяснить за что (см. Илл. № 17).

Вот, собственно говоря, технология, она подразумевает свою справедливость, то есть справедливость в чем: если мы что-то делаем – мы должны рассказать, чтобы сотрудник в следующем месяце туда стремился. Если сотрудник наказан, то мы должны объяснять, за что он наказан. То есть, он должен это понимать. Он может согласиться или не согласиться. Но, сюда мы дальше переходим и видим, вот товарищ директор «Арсенал-сервис», так вот я являюсь учредителем. Директор «Арсенал-сервис», Олег Владимирович, в данном случае, мы  это оцениваем по семи показателям, критериям  (см. Илл. №18). Это результативность, профессионализм, качество работы, постановка задач, принятие решений, оценка мотивации, бизнес-видение руководителя. Естественно, что должны и сами составляющие быть, т. е. есть они 100% есть. Это является той же финансовой составляющей.

Вот смотрите – 30%, 25% и 25% – это основные показатели. Основные показатели – это результат, профессионализм и качество работы. Вот мы вот в этом показателе. Здесь это идет вспомогательно, так сказать, постановка задачи, раз он руководитель, он должен уметь поставить задачу так, чтобы сотруднику было все понятно. Принятие решений – руководитель, директор должен уметь принимать решения. Они должны уметь не только сотрудника по головке гладить, но и, допустим, где-то… ну, это оценка мотивации, вы тут извините. В оценке мотивации он может хвалить сотрудника или, допустим, плохого сотрудника хвалят, ему оценки положительные ставят, там «+2», а он там вообще не работает, да. В этом можно оценочки поставить и в качестве работы, это можно отметить и здесь. То есть завышение или занижение – у нас есть такие руководители, которые настолько позитивно настроены, что иногда там не замечают каких-то вещей, где есть немного минус.

Илл 18. Матрица директора ООО “Арсенал-Сервис”

Скажите, пожалуйста, вот, говоря о стандартах, предыдущий слайд – там было написано «0», «-1», «-2». Ваша организация, так скажем, на этапе внедрения? Наверняка, были сотрудники, которые могли бы получить «-1», «-2», и в дальнейшем вы что с ними делали? Увольняли или же вы их обучали? Или получив сопротивление, прощались все-таки с ними? Какие были конфликты в этом случае, и как  компания действовала? Что, с сотрудником невозможно было дальше работать? Вот с точки зрения ваших действий, конфликты были или не было? И с точки зрения юридического обоснования по увольнению является ли система этим обоснованием? Или у вас есть какие-то документы, на основании чего вы говорите, плохо вы провели собеседование, он написал объяснительную записку, дальше пошел выговор, еще один выговор и, собственно говоря, привело к увольнению, или были судебные какие-то вопросы по увольнению. Доходили ли дела до суда?

Оценки, видите ли, с точки зрения, вот, собственно говоря, стандарт, он является аттестационным материалом, то есть это аттестация. Фактически, мы в еженедельном режиме проводим аттестацию. Я сейчас перейду вот к этому слайду и объясню. Вот, самооценка, видите, сотрудник себя оценил как бы положительно, т. е. мы договорились, что мы работаем на единицу, то есть на хорошо, «+1». Вот. В данном случае, это я оцениваю сотрудника. То есть здесь все хорошо, здесь сотрудник вел себя положительно. Вы задаете вопрос, а что сделать с тем сотрудником, у которого плохо? Я немножко вперед пройду, вот, у нас есть сотрудник у которого плохо, я специально убрал его фотографию, Евгений Вебер  (см. Илл. №19). В декабре эксперт ему поставил оценку более низкую, он уже исправился, кстати. Евгений сейчас работает вполне нормально. Что делать? Вы задаете вопрос, это чисто психологический, будет или не будет он делать? То есть там решение принято руководством о том, что эта система внедряется, вот. Объясняется для чего это нужно, как это будет внедряться, в какие сроки, кто будет задействован. В принципе, должно быть все. Решение принято. Дальше, сотрудник начинает сопротивляться, он не хочет этого внедрения, естественно у нас такие тоже были. Вы знаете, какое сопротивление у нас было? Вначале и увольнялись некоторые сотрудники. Почему? – Потому что, они не хотят, чтобы их посчитали, то есть, эта система настолько прозрачна, сотрудник от компании никуда не спрячется.

Раньше можно там было поговорить, по электронной почте – напиши, там, сделай, а здесь, если мы возвращаемся к смарт-задачам, то сделал или не сделал, сразу видно. Если не сделал, то, соответственно, денег не получил. То есть сотрудник, если он будет сопротивляться, не будет получать много денег. Или, во всяком случае, сколько он рассчитывает. А тут четко и прозрачно все видно. Что и как. Никакой задачи он не выполнил, почему он не выполнил – он должен отчитаться. Если он не отчитался, отчет не принес, то, соответственно, и разговора нету. У него зарплата становится минимальной. И, собственно говоря, вы готовите, юридические аспекты. Увольнение, конечно по закону – действуем, приказы и так далее.

Илл 19. Матрица сервис-менеджера

Были единичные случаи, но, в данном случае, сотрудник получает зарплату и я объясняю, вызываю в первый месяц сюда, возможно, сотрудник хочет работать, он старается, но у него что-то не получается. Выясняем. То есть фактически открытый сотрудник, все у него показатели на виду, что он делал, и значит, сотруднику показывается, и он сам видит, что вот тут у него плохо. Поэтому, товарищ, поможем тебе, сделаем хорошо. Что нужно, какие ресурсы  к выполнению этих задач, помочь там тебе. Если он говорит: «Да, да, да», и исправляется на следующий месяц и уже стремится, то, конечно, мы его не увольняем, наоборот, поддержим. А есть сотрудники, которые уверенно стали на путь, так сказать, блокировки. Помните когда мы рассматривали график, про распределение сотрудников на 10%, 80% и 10%, вот таких людей сразу видно, те кто относятся с левой части графика -10% такие люди не будут работать в этой технологии. То есть они не хотят показывать свои результаты. Просто фоном быть хотят. А зачем такие люди нужны? Они как раз четко выявляются, и что делают? Увольняются. Увольняются или сверху или, часто по собственному желанию. Потому что видят, что перспектив у них здесь нет…

продолжение тут >>