История внедрения технологии Целевого Управления А. Литягина в дистрибьюторском бизнесе. Компания Смайл
Вера Кадушина, руководитель службы маркетинга компании «Смайл».
Выступление на онлайн -конференции. Казань 22 апреля 2010 г.
Видео запись вебинара можно посмотреть здесь
Представляю вам Веру Кадушину, лидера проекта внедрения Целевого Управления в компании «Смайл». Она расскажет Вам про этапы внедрения. Вера отвечала на ваши вопросы на нашем сайте. И сегодня будет все посвящено тому, как внедрялось Целевое управление в компании фирма «Смайл».
Доброе утро всем, точнее даже уже день!
По поводу вопросов на сайте: прощу прощения у тех кому не ответила, отвечу чуть попозже, после проведения вебинара и походу, я думаю, что на какие-то вещи уже отвечу.
Прежде чем приступить к обмену опытом по внедрения АС GOAL в нашей компании, я хотела бы несколько слов рассказать о самой компании. Для того чтобы было понятнее как запускался этот проект и возможно какие-то вещи вы увидите, которые также присутствуют и в ваших компаниях.
Для начала, компания представляет собой группу компаний, где в рамках управляющей компании существует 5 ключевых направлений. Это ООО фирма «Смайл», то с чего все начиналась. Компания образована в 1993 году. Это дистрибьюторское направление. Сегодня я расскажу чуть подробнее о внедрении системы в дистрибьюторском направлении, но также система АС GOAL стоит и во всех остальных направлениях компании. Это и Девелопмент. Это логистические услуги (предоставление коммерческих логистических услуг). Это рекламное агентство «Промо-С», специализирующееся на BTL-услугах. И это компания «Энергия», которая занимается вендинговым бизнесом (аппаратная торговля, продажи через автоматы).
Одна из предпосылок внедрения, почему мы остановились именно на системе АС GOAL, будет понятнее из ее географии. Компания состоит из 10 филиалов в значительной мере удаленных друг от друга. Находимся мы на территории Поволжского Федерального округа. Под «покрытие» попадают такие регионы как Татарстан, Удмуртия, Кировская область, Башкортостан, Чувашия, Республика Мари Эл. На данный момент в компании работают 10 филиалов. Центральный офис компании находится в городе Казань. Сейчас численность сотрудников несколько изменилась, в компании работает около 1600 человек. В система АС GOAL работают 140 менеджеров. На текущий момент это: топ-менеджмент и средний менеджмент компании.
По структуре… Мы сейчас переходим более детально к дистрибьюторскому направлению. Структура дистрибуции с января прошлого 2009 года становится девизиональной. До этого она была матричной. Сейчас, я бы сказала, такой смешанный симбиоз той и другой структуры. Отличительные особенности, что помимо административного подчинения сотрудника менеджеру, есть также функциональное руководство. Структура выглядит следующим образом. В рамках дистрибуции есть исполнительный директор. Центральный офис состоит из функциональных руководителей, которые отвечают за различные направления. Есть операционный директор, в рамках которого находятся в подчинении все дивизионы (их всего три в компании). И 10 филиалов находится в подчинении этих 10 девизиональных директоров. Система работает именно в таком виде, в таком формате распределённом. И настроена с учетом специфики в данной структуре. Сразу хочу сказать, что внедрение АС GOAL и приезд Александра Литягина, проведение семинара на уровне топ-менеджмента компании, нам помог несколько формализовать данную структуру. Более четко стало подчинение. Если до этого были непонятны роли административного руководителя и функционального руководителя, точнее не было четкости в их изложении, то система все позволила прописать, те роли и те особенности между функциональным руководителем и административным руководителем для постановки задач и контроля сотрудника.
Мне хотелось бы остановится на предпосылке. На том что произошло и что повлияло на внедрение системы АС GOAL. Хочу сказать сразу, что по P&G, один из наших партнеров уже внедряли программу. Логика была не нова для сотрудников компании, а работали на ней очень давно. Какие существенные отличия принес АС GOAL? Она позволила более шире, более прозрачнее взглянуть на процесс управления, который существовал. Первая причина, по которой вообще задумались о том, что возможно этот процесс стоит автоматизировать – это увеличение количества филиалов компании. Растет территория охвата, растет количество сотрудников компании, соответственно очень сильно усложняется сам процесс управления. Уже сложнее становится контролировать непосредственно (звонком, либо визитом сотрудников). Поэтому необходим несколько иной инструмент. Система мотивации сотрудников на тот момент, если бы берем 2007 год, когда система еще не работала в компании, была разнородная. Каждый руководитель сам придумывал мотивацию для своих сотрудников. И не всегда эта мотивация, материальная мотивация, я имею ввиду, привязка мотивационных моделей, сводилась к выполнению целей самой компании, достижению общего результата, они были такие разнородные. И не было прозрачности в системе. Да центральный офис прописывал определенный регламент и определенные процедуры. Существовали должностные инструкции. Каким образом и насколько качественно это работает на филиалах проконтролировать и проверить было на грани нереального. Объездить все филиалы в одномоментный период было невозможно, поэтому-что система была не прозрачная как и система управления. Почему именно система АС GOAL? По мнению многих это система наиболее простая. Она не требует каких-то дополнительных знаний и навыков со стороны пользователя. Поэтому внедрение этой системы, на наш взгляд, было самым актуальным для нашей компании. Ее можно внедрить абсолютно на всех уровнях и каких-то специальных знаний для этого не нужно.Она легко обучаемая, легко внедряемая.
Что мы ожидали от запуска этой системы? Первая задача, которую мы ставили перед запуском системы AC GOAL – это то что все сотрудники должны четко понимать цель самой компании как и свою цель. Свою роль в этой компании и понимать зону своей ответственности в рамках достижения этой цели. Это первый момент. Второй момент, это эффективное распределение ответственности. Каждый сотрудник должен нести эту ответственность(материальную, нематериальную). Поощрения за достижения или не достижения тех или иных задач и целей. Третий момент, это создать прозрачную, наглядную и простую в использовании систему постановки контроля задач. Система, еще раз повторюсь, должна быть именно простой, поскольку трудозатраты на внедрение сложной, навороченной системы требовали несколько другого уровня сотрудников и специалистов. Поэтому на других системах мы не останавливались. Система проста для обычных пользователей. Повышение эффективности существующей системы управления за счет автоматизации процесса. Мы рассчитали, что существенно сэкономит время как сотрудников самих так и менеджеров в процессе управления. Не нужно постоянных звонков, постоянных визитов с той точки зрения, что филиалы достаточно удалены между собой и сотрудники центрального офиса, менеджеры не всегда имеют возможность посетить и объехать все филиалы для того чтобы понять что происходит. Система отчетности в компании существует, но она не дает той картины и тех возможностей, которые необходимы на тот момент.
Очень подробно написано, спасибо за те эффекты, которые вы ожидали. Я хотела уточнить, может- быть пример, как вы ставили задачи или засчитывали? Расскажи пожалуйста, как у Вас велся учет и результаты деятельности сотрудников до программного обеспечения?
Я перейду к следующему этапу и там, как раз, поэтапно и детально на этом остановлюсь.
В 2008 году мы начали внедрение системы АС GOAL. Я бы его разделила на несколько этапов. Первое, это то как мы ее запускали. Была реализована система на уровне топ-менеджмента компании. Этот период продлился около трех месяцев. Мы решили, что прежде чем внедрить систему полноценно для всей компании, чтобы топ-менеджмент поработал и понял как работает эта система и дальше распространял положительный позитивный опыт от работы с этой системой на своих сотрудников и своих подчиненных. Здесь прошли следующие моменты: было проведено корпоративное обучение на Семинаре Александра Литягина, разработаны матрицы GOAL, тестовая работа в системе (без привязки к кой-либо материальной мотивации). И после этого перешли уже на полноценную работу. Как я уже говорила, этот период занял около трех месяцев.
В следующем этапе, который состоялся также в рамках 2008 года, мы продолжили внедрение АC GOAL и перенесли его на уровень именно среднего менеджмента. Здесь, точно также, были разработаны матрицы GOAL. Было проведено обучение по работе с системой по презентации мотивационных моделей и проведено обучение работы в GOAL. После этого также внедрили тестовую работу и также спустя два месяца, после тестовой работы, мы перевели уже всех сотрудников на полноценную работу в системе. Таким образом весь процесс внедрения системы, на уровне топ и среднего менеджмента, занял около 6 месяцев.
Третий этап. В конце года, после того как мы полгода проработали уже в этой системе, провели анализ ее эффективности (эффективности ее внедрения). Поняли какие моменты мы предусмотрели, какие, может- быть, были упущены. Провели оценку эффективности этого внедрения и получили обратную связь от сотрудников, по поводу насколько удобна работа в системе, насколько адекватны те полученные результаты по итогам оценки за полугодие) и уже разработали, применив вот этот опыт, который у нас был на тот момент, матрицы на 2009 год. В рамках регулярного годового процесса постоянного планирования компании с учётом тех полученных недочетов.
Я хотела бы остановится на том, что основные такие моменты мы подчеркнули за эти полгода. Не стоило ждать этого полугодия и не стоило допускать тестовый прогон системы. В принципе система имеет такую особенность, что никогда нельзя достичь полностью 100% идеального результата. Никогда нельзя разработать и внедрить идеальные матрицы, которые идеально впишутся в текущую ситуацию и идеально оценят всех сотрудников работающих в компании. Система настраивает себя сама, спустя какое-то время, поэтому нужно запускать то что есть на текущий момент. С теми показателями KPI, задач, стандартов, которые существуют уже в компании. После этого система выстроит сама себя. Это означает, что походу работы с ней будут выявлены вещи, которые будут изменены в процессе. Сейчас мы работаем уже около двух лет и каждое полугодие мы пересматриваем какие-то вещи. Меняем какие-то показатели, уточняем их расчет, уточняем их значение, вводим какие-то новые дополнительные KPI, которые мониторятся.
Если подвести итоги 2008 года, то система управления стала более прозрачной. Она стала более наглядной с точки зрения большинства сотрудников (это по итогам опросов). Основное мнение было руководителей, что стало более понятно наличие тех слабых мест, которые были в компании, вклад каждого сотрудника (где особо эффективные и где низко эффективные сотрудники). По итогам первого полугодия 2008 года был «отток» неэффективного персонала компании. Люди, которые не хотели перестроится под работу с системой, либо просто не приемлили той прозрачности, которая была внедрена.
Мне хотелось бы перейти к 2009 году. Я говорила уже, что на 2009 годы мы учли все недостатки, все особенности года 2008-го. Что было изменено? Мы начали «закручивать гайки». В 2008 году по тем рекомендациям, что мы получили от Александра Литягина в том числе, мы использовали мягкий подход во внедрении системы. Границы и диапазоны показателей были может- быть несколько завышены. В принципе, получение премии по тем матрицам GOAL, которые существовали было наиболее вероятным. Мы не ставили каких-то жестких условий сотрудникам. Пытались, от того что было, поместить это в основу самой системы, а потом постепенно улучшать ее. 2009 год дал как раз такой толчок (в том плане, что это был кризисный год) и он заставил очень сильно повысить те уровни тех показателей, которые на тот момент существовали. Цель компании, которая была выстроена и определена на 2009 год: достичь целевой прибыли в условиях экономического кризиса за счет построения эффективной структуры, за счет нового рационального подхода к затратам и за счет расширения территорий покрытия. Эта цель была выставлена на всю компанию. Цели достигли. Цель была выполнена. Не последнюю роль здесь сыграла и работа системы. Поскольку, у каждого сотрудника были четко доведены его задачи, его показатели, его цели в рамках выполнения обще-компанейских.
Что касается тех результатов и тех изменений, которые мы провели в 2009 году, я бы хотела тут остановится на двух моментах. Это положительные изменения, которые были проведены. Как я уже говорила, были ужесточены показатели. Определены более высокие целевые показатели и более жесткие границы- диапазоны. Положительные момент – это то что компания успешно преодолела кризис и смогла не только, как на тот момент многие компании, удержаться на плаву, но в итоге и заработать, в рамках 2009 года, даже несмотря на кризис. Продолжился «процесс оттока» низко-эффективных сотрудников компании. В итоге сотрудники, которые не дотягивали до определенного уровня эффективности покинули компанию. Они были выявлены благодаря системе. Отрицательные момент – это то что снизилась эффективность работы системы за счет того что большинство KPI стали обще-компанейскими показателями. Обще-компанейскими имеется ввиду финансовыми. Все сотрудники были привязаны к прибыли компании. Было четко определено кто-что должен делать, но KPI в основном у всех составляли финансовые показатели (финансовой стабильности компании).
Система существовала и работала, в рамках тех изменений, что произошли в 2009 году. Такой опыт у нашей компании был накоплен за два года. Основные минусы работы в системе, которые были отражены, это: основной вес KPI сотрудников приходится на обще-компанейский показатель, отсутствие привязки SMART-задачи к KPI. Чем чаще мониторится и чем чаще определяется значение показателей, тем более эффективно, на мой взгляд, работает система. Работа в системе ограничена количеством пользователей. Система не была распространена дальше. Мы планировали, что приведем всех офисных и полевых сотрудников к работе в системе AC GOAL, но к сожалению, за 2009 год, этого не удалось сделать. По прежнему в системе работает только менеджмент компании: топ-менеджмент и средний менеджмент. Подобный подход абсолютно на всех сотрудников компании.
Разработан каскад KPI абсолютно по всем сотрудникам компании. Мы попытались учесть опыт всех предыдущих лет и разработать те показатели KPI, позволяющие выполнить годовую часть компании в целом. Каскад был разработан и утвержден.
Вопрос: Хотелось бы понять принцип автоматизации.
Принцип автоматизации довольно прост. Оцифровываются все KPI- показатели компании и распределяются на сотрудников. Вот слайд, то о чем Вера рассказывала, как они шли. Были предпосылки внедрения, которые Вера озвучила, этапы внедрения…и сейчас Вы видите результаты в виде программного обеспечения. Есть KPI-матрица сотрудника, определены показатели-веса и фактические значения на данном слайде затерты. Считается процент или коэффициент результативности сотрудника за отчетный период. Тут приведен пример квартала. У каждого KPI- показателя есть определенная интерпретация (она описывается индивидуально каждой компанией и выводятся определенные параметры его расчета). В программе достаточно гибко все настраивается. Можно настроить зависимость, которая бы показала плюсы, минусы или штрафные санкции по данному показателю. Здесь Вы видите два дополнительных показателя SMART и KPI. Это то чем отличается GOAL-технология «Целевого Управления» от классической автоматизации KPI. Мы определяем классические KPI, которые измеряются в штуках, процентах, рублях… в данном случае по дистрибуции это PSKU. Например: эффективное покрытие, выполнение плана по инициативам. Есть показатели, которые отражают шаги, которые мы делаем для достижения этих показателей, это как раз SMART-задачи. Есть показатели стандартной работы. Сейчас я переключу следующий слайд и Вы увидите как они расшифровываются на примере директора по продажам Овсянникова. Вы можете увидеть, это его итоговая матрица результативности.
Далее как раз расписываются конкретные задачи, которые должен сделать сотрудник для того чтобы достигнуть определённых показателей. Вот например: провести ревью испытательного срока Тарабаева, провести WDP Гущину и провести сессию Байкал с сотрудниками ПиГ. На предыдущем слайде, мы определили цели, к которым мы двигаемся. Определили SMART-задачи, то есть шаги, которые нам необходимо сделать для достижения этих показателей.
У нас есть оценка выполнения должностных обязанностей, фактически модуль для закладки СТАНДАРТов у нас выполнятся аттестационный. Здесь может быть много различных компетенций. В данном случае выбрана одна: оценка выполнения должностных обязанностей. Тут сделан небольшой скриншот, но с правой стороны есть еще шкала BARS, по которой и происходит оценка. Есть вес компетенций, в данном случае вес 100%, есть самооценка сотрудника, оценка руководителя и итоговый балл. Самооценка идет с нулевым весом, там прописывается факт производственного поведения. Она может собираться раз в неделю, раз в декаду или раз в месяц. Самооценка не влияет на результативность. Влияет оценка руководителя.
Последний слайд, директора по продажам Овсянниковой, блок БОНУС. Он у нас работает в таком виде: это то, что сотрудник получит по итогам квартала от своей заработной платы. Премия, например, директора по продажам составит 142% от ее заработной платы. Таким образом мы выплачиваем премию в том случае: когда он выполнил KPI показатели, достигнул определенной задачи, получил правильную оценку по выполнению стандарта. Сотрудник, соответственно, рассчитывал на премиальные составляющие с учетом именно этих трех показателей.
Вопрос: кто выставляет и распределяет SMART-задачи?
SMART-задачи выставляет сам сотрудник. Если мы говорим о сотруднике, который работает уже достаточно долго, то он сам себе распределяет приоритеты в работе, предлагает SMART-задачи и веса на них. Утверждает задачи уже его непосредственный руководитель. Также, этому же сотруднику, SMART-задачи могут быть возложены его непосредственным и функциональным руководителем.
Вопрос: А как определяется вес задачи?
Вес распределяется в зависимости о тех трудозатрат, которые сотрудник планирует затратить на достижение цели. Например: подготовить отчет – это 5 часов рабочего времени.
В дополнение к работе системы, мы определили уровень при котором выплачивается премия.
Вопрос: Как определяется вес по показателям внутри матрицы?
Мы перешли к Матрице директора дивизиона. Если Вы обратите внимание, у него в матрице основной вес имеет пункт KPI-показателя: расходы. Веса определяются централизованно. Они согласовываются с ключевым лицом компании и определяются на основании основной должности данного сотрудника. Если в прошлом году все силы были брошены на финансовые показатели, такой пункт как расходы был ключевым, то на тот момент, этот пункт имел максимальный вес.
Вопрос: Правильно ли я понимаю, что все в KPI- матрице отображают приоритеты сотрудника в его деятельности?
Да, абсолютно верно.
Вопрос: Если руководитель упустил, что сотрудник планировал свое время именно так, как ему выгодно, подстраиваясь под систему.
SMART-задачи, сотруднику, руководитель должен непосредственно утвердить. Сотрудник планирует. Задачи уходят в статус «не утвержденных», а руководитель уже утверждает план работ на месяц.
Вопрос: Эффективное количество показателей на одного сотрудника в матрице?
Я Вам могу ответить на этот вопрос, с точки зрения теории Александра Литягина. Мы рекомендуем 3-5 показателей. Это стандартная матрица. У топ-менеджеров, соответственно, может быть больше: 7 или 10 (максимум). Более 10-ти, это уже сложная матрица получается. Чем ниже по должности сотрудники в иерархии, тем должна быть максимально проще сама матрица.
Мы остановились на матрице директора дивизиона Север. Здесь мы видим, что у нас есть показатели: расходы с весом 30%, SMART-задачи, потери Севера и оборачиваемость Севера по направлению.
Вопрос: Вы сейчас описываете схему работы компании в рамках KPI. В том числе схему мотивации в рамках KPI … А в чем именно уникальность AC GOAL ?
Уникальность AC GOAL как раз в том, что в одной матрице у вас находятся разного типа KPI-показатели, классические SMART-задачи, поручения и стандарты работы. Вы можете в режиме онлайн управлять сотрудником, распределяете четко цели и задачи, вы оцениваете результативность сотрудника с точки зрения трех измерений: достижения им целей, выполнения им Ваших поручений или задач и с точки зрения соблюдения стандартов работы. Например, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка или каких-то стандартных операций, которые вы определяете у вас внутри компании.
К комментариям по поводу уникальности системы AC GOAL, я бы добавила то, что эта система позволяет сделать прозрачной компанию. Если до этого не было возможности четко оценить критерии каждого сотрудника, то эта система с наименьшими затратами и наиболее оптимально предоставляет оценить каждого сотрудника по единой шкале. В данном случае это шкала AC GOAL.
Возвращаясь к презентации, я хочу продемонстрировать следующий пример KPI-матрицы директора дивизиона Север. Здесь определены ключевые показатели. Мы придерживаемся, что показателей должно быть 3-4 (максимум 5), но в определенных некоторых матрицах, они достигают количества до 7 KPI-показателей, в том числе SMART-тов и стандартов.
Вопрос: Вы сказали, что компания прозрачна для любого пользователя системы. Или для кого является прозрачность системы?
Она прозрачна для всех. В этом ее самый большой плюс. Она прозрачна для руководства компании. Она делает компанию «как на ладошке» в этой системе. Можно зайти в любой момент в матрицу любого сотрудника и посмотреть почему выполняется или не выполнятся тот или иной KPI, что для этого делает сотрудник… И как он это делает по оценкам стандартов, по оценкам его руководителей. Тоже самое, она становится прозрачной и для самого сотрудника. Сам сотрудник может в любой момент зайти и посмотреть где он находится. Взглянуть на свой коэффициент результативности по отношению к коллегам, к сотрудникам и оценить себя таким образом.
Вопрос: Как смотреть, что он делает по данному KPI в данный момент?
Это SMART-задачи. То чего мы добивались и то что не получилось с самого начала, это привязка SMART-задач к KPI. SMART-задачи – это деятельность сотрудника, нацеленная на выполнение KPI. Если мы видим, что показатель KPI не выполняется, а в SMART-задачах нет ни одной задачи на эту тему, мы понимаем что человек у нас делает что-то не то.
Вопрос: Как у дистрибьютора P&G… Как и у других дистрибьюторов, KPI уже были спущены сверху для того, чтобы вы стали дистрибьюторами. Как вы связали BSK и нашу технологию?
KPI, которые были спущены сверху, входят в основу. Но, по тем показателям и требованиям, которые мы предъявляем себе… Они гораздо шире,чем то что спускает поставщик. BSK общая, итоговая компании – это и есть все KPI -всех сотрудников. BSK, в конечном итоге, распадается на KPI сотрудников компании.
Вопрос: Идет ли автоматическая привязка к учетным данным по финансовым показателям или у вас есть ответственные люди, которые вносят данные в программу?
Я бы сказала 50 Х 50. Есть ряд показателей, которые мы не привязали к самой системе (к учетным данным) и они заносятся в ручную. В принципе, инструментарий для занесения в ручную, не сложный и это делается централизованно в главном офисе, а часть показателей заносится автоматически.
Мы остановились на матрице дивизионного директора и я хочу перейти к его SMART-задачам. И еще раз показать то чего мы добиваемся и добивались…к сожалению, это не получилось. Еще до сих пор идет эта работа- привязка: SMART-задачи должны непосредственно влиять на KPI. Если посмотреть на данный пример, то можно понять, что есть ряд задач. У нас есть правило 80 на 20 которое принято в компании. 80 % SMART-задач должно влиять на выполнение KPI и 20% задач могут быть текущими.
Сейчас в компании существуют два основных стандарта это:
Первый стандарт – выполнение должностных обязанностей. Очень удобный на мой взгляд, поскольку у каждого сотрудника есть должностная инструкция и насколько качественно он ее выполняет и выполняет ли вообще… такую проверку провести невозможно. Поэтому мы добавили в оценке стандартов субъективную оценку руководителя, чтобы учесть этот момент тоже.
И второй стандарт, который здесь не представлен, есть только у ряда сотрудников. Это стандарт клиентоориентированности. Есть ряд экспертов, которые оценивают клиентоориентированность того или иного сотрудник. Здесь мы взяли такой классический подход, который Вы нам и порекомендовали. Это то что основным клиентом у нас являются продажи и вообще коммерческая функция. Соответственно, все остальные сервис-функции, в тех или иных долях, получают оценки качества своей работы от сотрудников коммерческого отдела.
Вопрос: Вначале презентации Вы указывали, что засчитали те затраты, которые были потрачены на обучение и возврат. Можете ли вы назвать затраты по внедрению обслуживания системы на одного сотрудника? От себя добавлю, как они окупились и какую вы отдачу получили на эти затраты?
К сожалению, невозможно посчитать четкого экономического эффекта от этой системы. Внедрение системы для нас стоило 1 000000 с небольшим. Затраты по внедрению и ее обслуживанию туда включены. Сейчас они вставлены в текущие бизнес -процессы и дополнительных затрат, на обслуживание этой системы, мы сейчас не несем.
Если перейти к индивидуальной результативности директора дивизиона, то здесь считается, аналогичным образом, итоговый процент, который он получит от зарплаты в рамках квартала. Здесь единственное замечание, что мы запустили параллельно с этим: у нас не выплачивается премия, если коэффициент результативности не достигает уровня 60 %.
Вопрос: Это у Вас было ранее или после внедрения системы?
Нет, это у нас существовало ранее и этот пункт оставили неизменным.
Следующая матрица уже более прикладная- это менеджер по складской логистике. Здесь мы видим 7 показателей KPI, то есть достаточно большое количество. В системе, на данный момент, еще внесены такие показатели с нулевым весом, если вы обратите внимание на последний пункт у нас с нулевым весом. Он идет информативным. Это ежемесячная прибыль.
Здесь, наверное, я не буду столь детально останавливаться на SMART-ах.
Я остановлюсь, по-больше на стандартах. Стандарты, также, здесь подразумевают оценку самого сотрудника и оценку руководителя. Странно но факт, руководитель обычно оценивает выше чем сотрудник. Поразительный нонсенс: в компании работают люди, которые оценивают себя чуть-чуть ниже и видят больше недостатков. Вообще, при внедрении, блок стандартов у нас был самый животрепещущий. Люди боялись ставить открыто оценки друг другу. Они боялись, что они не будут получат заработную плату вообще. Боялись, что кто-то ему поставит низкую оценку. На период внедрения, при обучении, мы сажали всех в круг. Сажали их в круг и заставляли в глаза проговаривать оценки друг другу. Какие они ставят, например, за прошедший период. Учились делать их конструктивно, обосновано.. Эмоциональная оценка всегда отличается от оценки конструктивной. Так и преодолели эту боязнь, поскольку оценки конструктивные оказались вполне адекватные и соответствующие реальности и все с ними были согласны.
Вопрос: Есть ли у вас кадровые решения по поводу тех сотрудников, которые регулярно получают +2 или которые регулярно получают -1 / -2 ?
По поводу сотрудников, которые регулярно получают +2 и вообще высокие оценки… Эти сотрудники в первую очередь рассматриваются в кадровый резерв компании. У нас есть градация внутри компании – это АБС- анализ сотрудников. Как раз сотрудники попадают в группу А . Это ключевые сотрудники, кадровый потенциал компании, которые при появлении вакантной должности в первую очередь на нее рассматриваются. Либо попадают в группу кадрового резерва и соответственно под программу развития кадрового резерва.
Премия, по итогам квартала менеджера складской логистике, получилась в районе 73% от заработной платы. Здесь у нас настроено с учетом различных категорий премирования сотрудников. Различные уровни премии в зависимости от должности: кто-то имеет более низкую заработную плату, но более большую переменную составляющую, кто-то наоборот. Все сотрудники распределены на такие группы и они за ними они закреплены. Сотрудники получают тот или иной квартальный бонус.
Давайте пойдем дальше и проанализируем, то что мы ожидали и что мы получили в итоге. Прямо «пробежимся» по 5 пунктам, которые мы для себя ставили. Мы хотели чтобы сотрудники четко понимали свои цели и компании. Понимали за счет чего они будут их достигать. Это реализовано. В настоящий момент это есть. Есть области над которыми стоит работать и дальше. Мы проводим постоянные опросы сотрудников на тему понимания KPI, понимания своих целей и задач и корректируем это. Второй пункт – это продвижение компании за счет построения этой системы. Это выполняется. Цель на будущее и дальше удерживать результаты 2009 и 2008 года. Третий момент, который был отмечен, это создание наглядной системы. Она действительно простая в использовании. Мы планируем запускать программу на уровень ниже, так как специальных компьютерных навыков и знаний здесь не нужно. Система будет и дальше распространена на все категории сотрудников.
Следующее ожидание – это повышение эффективности существующей системы управления за счет автоматизации процесса. Это есть и время экономится значительным образом. Поскольку не нужно дополнительно время выделять на разжевывание задач и объяснение. Сотрудник сам планирует свои действия для выполнения KPI, а задача руководителя корректировать его понимание. Время на доработки уходит минимальное. И последний момент, то что система материальной мотивации напрямую связана с результатами компании. Это тоже выполнено. Мотивация всех сотрудников в АС GOAL настроена таким образом, чтобы компания в целом выполняла свои задачи. Поскольку каскад KPI спущен сверху вниз и приводит в конечном счете к цели компании.
Дальнейшие шаги, которые мы для себя определили:
Первое, мы планируем максимально расширить систему по структуре. Это все офисные сотрудники, возможно еще, торговые сотрудники, которые работают в точках продаж. Второе, мы планируем перейти на более детальную и частую систему обновления данных: ежедневную или еженедельную. Для того, чтобы люди более оперативно могли видеть свою результативность в системе, поскольку в конечном счете это дает гораздо больший эффект. Третье, мы хотим начать работу с блоком бонус. Если вы обратили внимание, мы пока видели только процент от заработной платы, которую человек получает, но не видим его в денежном эквиваленте. В 2010 году мы планируем добавить суммы заработных плат. Внести для того чтобы люди видели непосредственно в деньгах какой эффект они получат.
На этом все. Я готова ответить на Ваши вопросы.
Вопрос: Как происходит у вас подключение новых сотрудников? Вы расширились в феврале до 15-ти человек. Прямо по шагам можете рассказать.
Приходит новый сотрудник, ему выдается договор принятия на работу, он подписывает ряд кадровых документов… В том числе он получает матрицу GOAL, где видит свои ключевые показатели (они ему разъясняются). Разъясняется работа в системе, заносятся его пароль и логин… Человек заносится в систему при принятии его на работу. ОН с первых дней начинает работать в системе. На период испытательного срока, мы как правило не включаем конституционную модель. Мы не выплачиваем премии. Человек просто работает квартал (три месяца- испытательный срок) в системе. После прохождения испытательного срока он уже переходит на регулярную постоянную работу как все.
Вопрос: Как проходит обучение нового сотрудника в системе?
Во-первых, есть инструкция. Во-вторых, обучение производит непосредственно руководитель, к которому приходит человек. В рамках адаптации человека на новой должности есть один из обязательных пунктов: «обучение работы в системе АC GOAL и принципов управления по результатам».
Вопрос: У вас, как у лидера проекта, сколько в процентах от рабочего времени занимает ведение системы, администрирование системы? Сколько процентов от рабочего времени у вашего рядового руководителя занимает работа в системе? Сколько у сотрудника?
На период внедрения, у меня занимало 100 % времени работы в системе. Именно внедрение. Это было около 6 месяцев. Сейчас у меня на это уходит, процентов 30 времени на контроль, качество.. Я выборочно проверяю SMART-задачи, которые заносят сотрудники, выборочно смотрю как работают люди в системе. Во время командировки в те или иные филиалы, встречаюсь с людьми, разговариваю, получаю обратную связь и отвечаю вопросы. Обслуживание системы и внос данных – это, в принципе, включено в текущую систему отчетности, которая занимает, примерно, день в месяц. Пока у нас ежемесячный внос данных.
Вопрос: А у руководителя, если у него 5 или 10 подчиненных?
У руководителя, также, 30-40 % времени, занимает время на работу с системой. Даже не так: 30-40% на работу с подчиненным в рамках этой системы. Определение, согласование и контроль. Есть руководители, у которых более «продвинутые» сотрудники, они тратят гораздо меньше времени. На новеньких гораздо больше. Сотрудник раз в квартал заносит SMART-задачи, раз в месяц их корректирует и отчитывается. Примерно 20% времени.
По поводу затрат и отдачи. Мы проводили вебинар с компанией «Аптека 242». Там достаточно четко директор компании посчитала. У нее в штате 70 человек и все работают по нашей технологии. Она предоставила такие цифры: 8 долларов- это внедрение на сотрудника и 24 доллара- это отдача от сотрудника.
Вопрос: Вера, вы говорите, что проводите определенный опрос сотрудников .. Какая информация уточняется в этих опросах?
Уточняется насколько сотрудник понимает свои KPI, насколько он понимает, что ему нужно сделать в рамках KPI. Насколько мотивирует его эта существующая система. Возможные предложения по изменению, если он хотел внести, собирается в рамках этих опросов.
Вопрос: Хотелось бы уточнить про самого рядового сотрудника (по должности) кто у вас оцифрован?
Специалист финансового отдела. IT-специалисты.
Вопрос: Озвучьте, пожалуйста, с каким весом SMART-задачи у них идут.
У IT, например, SMART-ы весят 20 баллов. Стандарты весят, около,40 баллов. 15 баллов весят расходы, за которые они отвечают. Оставшийся вес уходит на показатель «уровень сервиса». Есть такой показатель, который оценивает скорость, своевременность и качество обработки запросов пользователя.
Вопрос: Какая должность была самая сложная по центровке? Обращаются ли клиенты, например: «Меня замучил IT-специалист»? Или замучила бухгалтерия.. Была ли у Вас такая ситуация, что должности, до внедрения, сложно подавались оцифровке и не понятно насколько они дают результат, а после внедрения это стало более очевидно?
Здесь мы наверное не будем оригинальными. Основная должность, с которой возникли проблемы, это бухгалтерия. Должность бухгалтера очень сложно у нас подавалась оцифровке. В итоге мы прописали матрицу. Некую оценку работы бухгалтера, где есть набор определенных требований. Чем-то напоминает Стандарты, которые существуют в системе, но более расширенные по многим пунктам (что должен делать бухгалтер) и ежемесячно проводится оценка по этой матрице. Один из показателей их работы это выполнение этой оценки.
Вопрос: У бухгалтера есть оценка внутреннего клиента?
Да, конечно. Блоки SMART и Стандарт есть у всех.
Вопрос: Вы указали, что был определенный «отток» неквалифицированных сотрудников после внедрения системы. Вы можете указать либо в штуках, либо в процентах, сколько у вас было отсеяно персонала и за какое врем?
Если брать период за два года, то мы посчитали, что, примерно, 20% сотрудников ушли. Не было четкой причины, что именно из-за этой системы. Понятно, что никто так не аргументировал свой уход, но в том числе повлияло внедрение.
Вопрос: Это, я правильно понимаю, были сотрудники с низким коэффициентом результативности?
Да.
Вопрос: Уменьшились ли при этом, какие-то показатели, оборот или другие качественные показатели?
Нет, абсолютно. Скажем так, отток людей никак не сказался на уменьшении. Скорее показатели выросли.
Вопрос: Уточни, пожалуйста, более подробно по должностям. Кто оценивает бухгалтерию?
Например, рядового бухгалтера на филиале оценивает менеджер по продажам, директор филиала и оценивает функциональный руководитель, это главный бухгалтер. Служба аудита, также, дает оценку бухгалтеру.
Вопрос: Менеджер оценивает, непосредственно, того бухгалтера с кем работает?
Да конечно.
Вера, спасибо большое, что дала подробную информацию о внедрении Целевого Управления в Вашей организации. Большое спасибо активным участникам. Те вопросы, которые вы задавали при регистрации на наше мероприятие, Вера ответит на Нашем сайте. Они будут в комментариях. Приглашаю Вас на наши онлайн-конференции в мае и июне. Информацию можно будет найти у нас на сайте.
Спасибо всем! До свидания!
